Manajemen Waktu Proyek (PMBOK Bagian 6)

Manajemen waktu proyek mencakup lamanya proses-proses yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu dari proyek. Gambar 6-1 memberikan gambaran proses utama berikut dalam mengembangkan jadwal waktu proyek:

6.1 Definisi Kegiatan.

Mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable berbagai proyek.

6.2 Urutan Kegiatan.

Mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas.

6.3 Estimasi Durasi Kegiatan.

Memperkirakan-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu.

6.4 Pengembangan Jadwal.

Pengembangan analisis, jangka waktu kegiatan, dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek.

6.5 Pengawasan Jadwal.

Pengawasan perubahan pada jadwal proyek.

Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek.  Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.

Pada beberapa proyek, terutama yang kecil, urutan aktivitas, durasi kegiatan memperkirakan, dan pengembangan jadwal yang begitu erat terkait bahwa mereka dipandang sebagai suatu proses tunggal (misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu individu selama periode yang relatif singkat). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda.

6.1 DEFINISI KEGIATAN

Definisi Kegiatan melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable dan subdeliverables diidentifikasi dalam Struktur Perincian Kerja (WBS). Implisit dalam proses ini adalah kebutuhan untuk mendefinisikan kegiatan sehingga tujuan proyek akan dipenuhi.

6.1.1 Masukan Definisi Kegiatan.

1. Struktur Rincian Kerja.

WBS adalah masukan utama untuk definisi aktivitas.

(Lihat Bagian 5.3.3.1 untuk diskusi yang lebih rinci tentang WBS).

2. Lingkup pernyataan.

Pembenaran proyek dan tujuan proyek yang terkandung dalam lingkup pernyataan harus dipertimbangkan secara eksplisit selama definisi aktivitas.

(Lihat Bagian 5.2.3.1 untuk diskusi lebih rinci dari pernyataan lingkup).

3. Informasi historis.

Informasi historis (kegiatan apa yang sebenarnya diperlukan pada sebelumnya, proyek serupa) harus dipertimbangkan dalam menentukan proyek kegiatan.

4.Kendala.

Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek yang pilihan, contoh akan penggunaan jangka waktu maksimum yang diinginkan aktivitas.

5. Asumsi.

Lihat Bagian 4.1.1.5.

6. Ahli penghakiman.

Penilaian ahli dibahas dalam Bagian 5.1.2.2 dan 6.3.2.1.

6.1.2 Alat dan Teknik Definisi Kegiatan

1. Dekomposisi.

Dalam konteks proses definisi kegiatan, dekomposisi posisi melibatkan pengelompokan paket proyek pekerjaan menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah dikelola untuk memberikan kontrol manajemen yang lebih baik. Teknik dekomposisi dijelaskan secara lebih rinci dalam Bagian 5.3.2.2. Perbedaan utama antara dekomposisi di sini dan di Definisi Lingkup adalah bahwa output akhir di sini digambarkan sebagai kegiatan bukan sebagai kiriman. WBS dan daftar kegiatan biasanya dikembangkan secara berurutan, dengan WBS menjadi dasar untuk pengembangan daftar kegiatan akhir. Di beberapa daerah aplikasi, WBS dan daftar kegiatan yang dikembangkan secara bersamaan.

2. Template.

Sebuah daftar kegiatan (dijelaskan pada Bagian 6.1.3.1), atau sebagian dari daftar kegiatan dari proyek sebelumnya, sering digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru. Kegiatan dalam template juga dapat berisi daftar keterampilan sumber daya dan jam yang diperlukan mereka usaha, identifikasi risiko, deliverables diharapkan, dan informasi deskriptif lainnya.

6.1.3 Keluaran Definisi Kegiatan.

1. Daftar kegiatan.

Daftar kegiatan harus mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan pada proyek. Ini harus diatur sebagai perpanjangan ke WBS untuk membantu memastikan bahwa itu selesai, dan bahwa hal itu tidak termasuk kegiatan yang tidak diperlukan sebagai deskripsi dari masing-masing kegiatan untuk memastikan bahwa anggota tim proyek akan memahami bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan.

2. Rincian pendukung.

Rincian pendukung untuk daftar kegiatan harus didokumentasikan dan diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya oleh manajemen proyek lainnya proses. Mendukung rinci harus selalu menyertakan dokumentasi dari semua identified asumsi dan kendala. Jumlah detail tambahan bervariasi oleh aplikasi daerah.

3. Update Kerusakan Struktur Kerja.

Dalam menggunakan WBS untuk mengidentifikasi kegiatan diperlukan, tim proyek dapat mengidentifikasi kiriman yang hilang, atau dapat menentukan bahwa deskripsi diserahkan perlu diperjelas atau dikoreksi. Setiap pembaruan tersebut harus tercermin dalam WBS dan dokumentasi terkait, seperti perkiraan biaya. Pembaruan ini sering disebut perbaikan dan kemungkinan besar ketika proyek melibatkan teknologi baru atau belum terbukti.

6.2 URUTAN KEGIATAN.

Kegiatan Sequencing melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas hubungan logis. Kegiatan harus diurutkan secara akurat untuk mendukung kemudian mengembangkan jadwal yang realistis dan dapat dicapai. Sequencing dapat dilakukan dengan bantuan komputer (misalnya, dengan menggunakan perangkat lunak manajemen proyek) atau denganpengguna teknik. Teknik manual sering lebih efektif pada lebih kecil projects dan pada tahap awal yang lebih besar ketika detail kecil yang tersedia. Pedoman dan teknik otomatis juga dapat digunakan dalam kombinasi.

6.2.1 Masukan Urutan Kegiatan.

1. Daftar Kegiatan .

Daftar kegiatan dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.

2. Deskripsi produk.

Deskripsi produk dibahas dalam Bagian 5.1.1.1. Karakteristik produk seringkali mempengaruhi aktivitas sequencing (misalnya, tata letak fisik pabrik yang akan dibangun, subsistem antarmuka pada sebuah proyek software). Sementara efek ini sering terlihat dalam daftar kegiatan, deskripsi produk umumnya harus ditinjau untuk memastikan akurasi.

3. Dependensi wajib.

Dependensi wajib adalah mereka yang melekat dalam sifat pekerjaan yang dilakukan. Mereka sering melibatkan keterbatasan fisik. (Pada proyek konstruksi, adalah mustahil untuk mendirikan suprastruktur sampai setelah yayasan telah dibangun, pada proyek elektronik, prototipe harus dibangun sebelum dapat diuji.) dependensi wajib juga disebut logika keras.

4. Dependensi Discretionary.

Dependensi Discretionary adalah mereka yang didefinisikan oleh tim manajemen proyek. Mereka harus digunakan dengan hati-hati (dan didokumentasikan), karena mereka dapat membatasi pilihan penjadwalan nanti. Dependensi Discretionary biasanya didefinisikan berdasarkan pengetahuan: "Praktik terbaik" dalam area aplikasi tertentu.

Beberapa aspek yang tidak biasa dari proyek mana urutan tertentu yang diinginkan, bahkan meskipun ada urutan lain yang dapat diterima. Dependensi Discretionary juga dapat disebut logika disukai, logika preferensial, atau logika lembut.

5. Dependensi eksternal.

Dependensi eksternal adalah mereka yang melibatkan hubungan antara kegiatan proyek dan kegiatan non proyek. Sebagai contoh, kegiatan pengujian dalam proyek perangkat lunak mungkin tergantung pada pengiriman perangkat keras dari sumber eksternal, atau dengar pendapat lingkungan mungkin perlu diadakan sebelum persiapan lokasi dapat dimulai pada proyek konstruksi.

6. Milestones.

Peristiwa Milestone perlu menjadi bagian dari kegiatan sekuensing untuk menjamin bahwa persyaratan untuk memenuhi tonggak terpenuhi.

6.2.2        Alat dan Teknik Urutan Kegiatan.

1.Metode Precedence diagram (PDM).

Ini adalah metode membangun proyek jaringan diagram yang menggunakan kotak atau persegi panjang (node) untuk mewakili kegiatan dan menghubungkan mereka dengan panah yang menunjukkan dependensi (lihat juga Bagian 6.2.3.1).

Gambar 6-2 menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan menggunakan PDM. Teknik ini juga disebut kegiatan-on-node (AON) dan merupakan metode yang digunakan oleh proyek pengelolaan paket perangkat lunak. PDM dapat dilakukan secara manual atau komputer.

Ini mencakup empat jenis hubungan ketergantungan atau didahulukan:

Akhir-ke-Awal-inisiasi pekerjaan pengganti tergantung pada penyelesaian karya pendahulunya.

Akhir-ke-Akhir-penyelesaian pekerjaan pengganti tergantung pada penyelesaian karya pendahulunya.

Awal-ke-Awal-inisiasi pekerjaan pengganti tergantung pada

inisiasi karya pendahulunya.

Awal-ke-Akhir penyelesaian penggantinya adalah tergantung pada diprakarsai-

asi dari pendahulunya.

Dalam PDM, finish-to-start adalah jenis yang paling umum digunakan dari hubungan logis.

2. Metode diagram Panah (ADM).

Metode ini membangun proyek-net diagram kerja menggunakan panah untuk mewakili kegiatan dan menghubungkan mereka pada node untuk menunjukkan ketergantungan mereka (lihat juga Bagian 6.2.3.1). Gambar 6-3 menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan menggunakan ADM. Teknik ini juga disebut activityon-panah (AOA) dan, meskipun kurang lazim dibanding PDM, masih merupakan teknik pilihan di beberapa area aplikasi. ADM menggunakan hanya finis-to-start ketergantungan dan mungkin memerlukan penggunaan kegiatan dummy untuk mendefinisikan semua hubungan logis dengan benar. ADM dapat dilakukan secara manual atau komputer.

3. Metode diagram Bersyarat.

Diagram teknik seperti Grafis Evaluasi dan Teknik Ulasan (Gert) dan Dinamika Sistem model memungkinkan untuk kegiatan nonsequential seperti loop (misalnya, tes yang harus diulang lebih dari sekali) atau kondisional cabang (misalnya, update desain yang hanya diperlukan jika pemeriksaan mendeteksi kesalahan). Baik PDM atau ADM memungkinkan loop atau kondisional cabang.

4. Jaringan template.

Mereka dapat mencakup seluruh proyek atau hanya sebagian dari itu. Bagian dari jaringan yang sering disebut sebagai subnet atau fragnets. Subnet sangat berguna ketika proyek mencakup fitur identik atau hampir identik beberapa, seperti lantai pada gedung perkantoran bertingkat tinggi, uji klinis pada sebuah proyek penelitian farmasi, modul program pada sebuah proyek perangkat lunak, atau fase start-up dari perkembangan proyek.

6.2.3        Keluaran Urutan Kegiatan.

1. Diagram Jaringan Proyek.

Diagram jaringan proyek adalah skematik proyek kegiatan dan hubungan logis (ketergantungan) di antara mereka. Gambar 6-2 dan 6-3 menggambarkan dua pendekatan yang berbeda untuk menggambar sebuah proyek bersih diagram. Sebuah diagram jaringan proyek dapat diproduksi secara manual atau pada komputer. Ini mungkin termasuk rincian proyek penuh, atau memiliki satu atau lebih ringkasan kegiatan. Diagram harus disertai dengan narasi ringkasan yang menggambarkan pendekatan sequencing dasar. Setiap urutan biasa harus sepenuhnya dijelaskan.

Sebuah diagram jaringan proyek sering disebut sebagai bagan PERT. Secara historis PERT (Program Evaluasi dan Teknik Review) adalah jenis tertentu diagram jaringan (lihat juga Bagian 6.4.2.1).

2. Daftar Pembaruan Kegiatan.

Dalam banyak cara yang sama bahwa proses definisi kegiatan dapat menghasilkan pembaruan ke WBS, persiapan diagram jaringan proyek dapat mengungkapkan contoh di mana suatu kegiatan harus dibagi atau didefinisikan kembali untuk diagram hubungan logis yang benar.

6.3      ESTIMASI DURASI KEGIATAN.

Estimasi durasi kegiatan adalah proses mengambil informasi mengenai lingkup proyek dan sumber daya dan kemudian berkembang untuk jangka waktu input ke jadwal. Masukan untuk perkiraan durasi biasanya berasal dari orang atau kelompok lain. Dengan demikian, perkiraan tersebut dapat diasumsikan progresif sively lebih akurat dan kualitas yang dikenal. Tim yang paling akrab dengan sifat dari suatu aktivitas tertentu harus membuat, atau setidaknya menyetujui, memperkirakan jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan akan sering membutuhkan pertimbangan waktu berlalu juga. Misalnya, jika "beton curing "akan memerlukan empat hari waktu berlalu, mungkin memerlukan dua sampai empat kerja periode, berdasarkan pada) yang hari minggu itu dimulai, dan b) apakah atau tidak hari pekan diperlakukan sebagai periode kerja. Kebanyakan komputerisasi penjadwalan soft gudang akan menangani masalah ini dengan menggunakan alternatif pekerjaan-periode kalender.

Durasi proyek secara keseluruhan juga dapat diperkirakan dengan menggunakan alat dan teknik yang disajikan di sini, tetapi lebih tepat dihitung sebagai output dari jadwal pembangunan (dijelaskan dalam Bagian 6.4). Tim proyek dapat mempertimbangkan durasi proyek distribusi probabilitas (menggunakan teknik probabilistik) atau sebagai perkiraan singlepoint (menggunakan teknik deterministik).

6.3.1 Masukan untuk Durasi Kegiatan Memperkirakan.

1.Daftar aktivitas dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.

2.Kendala.

Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 6.1.1.4.

3. Asumsi

Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.  Sebuah contoh akan melaporkan periode selama proyek yang bisa mendikte jangka waktu maksimum, yaitu, dua periode pelaporan.

4. Persyaratan Sumber Daya.

Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Lamanya kegiatan yang paling akan sangat dipengaruhi oleh sumber daya ditugaskan kepada mereka. Misalnya, dua orang yang bekerja bersama-sama mungkin dapat menyelesaikan kegiatan desain dalam setengah waktu yang dibutuhkan baik dari mereka secara individu, sementara orang bekerja setengah waktu pada aktivitas yang umumnya akan memakan waktu setidaknya dua kali waktu sebanyak sebagai orang yang sama bekerja penuh waktu. Namun, sebagai tambahan sumber daya ditambahkan, proyek dapat mengalami kelebihan komunikasi, yang mengurangi produktivitas dan menyebabkan produksi untuk meningkatkan proporsional kurang dari peningkatan sumber daya.

5. Kemampuan Sumber Daya.

Lamanya kegiatan yang paling signifikan akan influenced oleh kemampuan sumber daya manusia dan materi yang ditugaskan kepada mereka. Misalnya, jika keduanya ditugaskan penuh waktu, anggota staf senior pada umumnya dapat diharapkan untuk menyelesaikan aktivitas yang diberikan dalam waktu kurang dari anggota staf junior.

6. Sejarah informasi.

Banyak kategorie kegiatan sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut:

■ file-satu proyek atau lebih dari organisasi yang terlibat dalam proyek tersebut dapat

memelihara catatan dari hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan perkiraan durasi. Di beberapa area aplikasi, anggota tim individu dapat mempertahankan catatan tersebut.

■ durasi Commercial memperkirakan informasi database-historis sering

tersedia secara komersial. Database ini cenderung sangat berguna ketika

jangka waktu kegiatan tidak didorong oleh isi pekerjaan yang sebenarnya (misalnya, berapa lama

dibutuhkan beton untuk menyembuhkan, berapa lama sebuah instansi pemerintah biasanya diperlukan untuk

menanggapi beberapa jenis permintaan).

■ Proyek Tim pengetahuan anggota individu dari tim proyek mungkin

ingat actuals sebelumnya atau perkiraan. Sementara ingatan tersebut mungkin

berguna, mereka umumnya jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan hasil didokumentasikan.

6.3.2        Alat dan Teknik Estimasi Durasi Kegiatan.

1.Ahli penghakiman.

Penilaian ahli dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2. Jangka waktu seringkali sulit untuk memperkirakan karena sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi mereka (misalnya, sumber daya tingkat, produktivitas sumber daya). Ahli penghakiman dipandu oleh informasi historis harus digunakan bila memungkinkan. Jika keahlian tersebut tidak tersedia, estimasi secara inheren tidak pasti dan berisiko (lihat Bab 11, Proyek Manajemen Risiko).

2.Memperkirakan analog.

Estimasi analog, juga disebut top-down estimasi, berarti menggunakan durasi yang sebenarnya dari kegiatan, sebelumnya sama sebagai dasar untuk memperkirakan durasi kegiatan masa depan. Hal ini sering digunakan untuk memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang proyek (misalnya, dalam fase awal). Estimasi analog adalah bentuk penilaian ahli (dijelaskan dalam Bagian 6.3.2.1).

3.Quantitatively berdasarkan jangka waktu.

Jumlah yang akan dilakukan untuk setiap spesifik kerja kategori (yaitu, jumlah gambar, meter kabel, ton baja, dll) ditentukan oleh upaya rekayasa / desain, bila dikalikan dengan tingkat produktivitas satuan (misalnya, jam per gambar, meter kabel per jam, dll ), dapat digunakan untuk memperkirakan durasi kegiatan.

4.Reserve waktu (contingency).

Tim proyek dapat memilih untuk menggabungkan unit tambahan waktu nasional frame, disebut waktu cadangan, kontingensi, atau buffer, yang dapat ditambahkan ke durasi kegiatan atau tempat lain dalam jadwal sebagai pengakuan risiko.

6.3.3 Keluaran Estimasi Duras Kegiatan.

1. Perkiraan Durasi Kegiatan.

Perkiraan durasi kegiatan bersifat kuantitatif menilai dari jumlah kemungkinan periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas. Sebagai contoh:

■ 2 minggu ± 2 hari untuk menunjukkan bahwa kegiatan akan memakan waktu minimal delapan hari dan tidak lebih dari dua belas (dengan asumsi pekan kerja lima hari).

■ 15 persen kemungkinan melebihi tiga minggu untuk menunjukkan tinggi probabilitas -85 persen-bahwa kegiatan tersebut akan memakan waktu tiga minggu atau kurang.

Bab 11 tentang Manajemen Risiko Proyek mencakup diskusi yang lebih rinci memperkirakan ketidakpastian.

2. Dasar perkiraan.

Asumsi yang dibuat dalam mengembangkan perkiraan harus documented.

3. Daftar Pembaruan Kegiatan.

Kegiatan update daftar dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2.

6.4      PENGEMBANGAN JADWAL.

Pengembangan jadwal berarti menentukan mulai dan selesai tanggal untuk aktivitas. Jika tanggal awal dan akhir yang tidak realistis, maka proyek tidak mungkin selesai sesuai jadwal. Proses pengembangan jadwal seringkali harus terciptakan (bersama dengan proses yang memberikan masukan, terutama durasi memperkirakan dan biaya estimasi) sebelum penentuan jadwal proyek.

6.4.1        Masukan untuk Jadwal Pembangunan.

1.Diagram Jaringan Proyek.

Proyek diagram jaringan dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.1.

2. Kegiatan perkiraan durasi.

Kegiatan perkiraan durasi dijelaskan dalam Bagian 6.3.3.1.

3. Kebutuhan sumber daya.

Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian 6.3.1.4.

4. Sumber daya.

Pengetahuan tentang apa yang sumber daya akan tersedia pada apa dan dalam apa pola yang diperlukan untuk pengembangan jadwal. Misalnya, sumber daya bersama atau kritis bisa sangat sulit untuk menjadwalkan sejak mereka berhasil. Kemampuan mungkin sangat bervariasi. Jumlah detail dan tingkat kekhususan dalam deskripsi kolam sumber daya akan bervariasi. Sebagai contoh, seseorang hanya perlu tahu bahwa dua konsultan akan tersedia dalam kerangka waktu tertentu untuk awal jadwal pengembangan proyek konsultasi. Jadwal akhir untuk hal yang sama proyek, bagaimanapun, mengidentifikasi mana konsultan khusus akan tersedia.

5. Kalender.

Proyek dan sumber daya kalender mengidentifikasi periode ketika pekerjaan diperbolehkan. Kalender proyek mempengaruhi semua sumber daya (misalnya, beberapa proyek akan bekerja hanya selama jam kerja normal, sementara yang lain akan bekerja tiga shift penuh). Sebuah hari kerja lima hari adalah contoh dari penggunaan kalender. Kalender sumber daya mempengaruhi sumber daya yang spesifik atau kategori sumber daya (misalnya, anggota tim proyek mungkin pada vacation atau dalam program pelatihan, sebuah kontrak kerja dapat membatasi pekerja tertentu untuk mempertahankan hari dalam seminggu).

6. Kendala.

Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan manajemen proyek tim. Ada dua kategori utama dari kendala waktu dipertimbangkan selama pengembangan jadwal:

■ tanggal dipaksakan tanggal-mulai dikenakan pada kegiatan atau selesai dapat digunakan untuk membatasi awal atau akhir untuk terjadi baik tidak lebih awal dari tanggal yang ditentukan atau tidak selambat-lambatnya tanggal yang ditentukan. Sementara keempat kendala tanggal biasanya memanfaatkan perangkat lunak manajemen proyek, yang "Mulai ada Sebelumnya Than" dan "Finish No Nanti Dari" kendala yang paling sering digunakan.

7. Asumsi.

Lihat Bagian 4.1.1.5.

8. Memimpin.

Salah satu dependensi mungkin memerlukan spesifikasi memimpin atau lag untuk secara akurat menentukan hubungan. Contoh dari lag: mungkin ada keinginan untuk menjadwalkan penundaan dua minggu (lag) antara memesan peralatan dan menginstal atau menggunakannya. Contoh dari memimpin, dalam ketergantungan finish-to-start dengan memimpin sepuluh hari: kegiatan penggantinya dimulai sepuluh hari sebelum pendahulunya telah selesai.

9. Risiko Pengelolaan Rencana.

Rencana manajemen risiko dibahas dalam 11.1.3.

10. Atribut Kegiatan.

Atribut dari tanggung jawab kegiatan-termasuk (yaitu, yang akan melakukan pekerjaan), wilayah geografis atau bangunan (di mana pekerjaan harus dilakukan), dan jenis kegiatan (misalnya, ringkasan atau detail)-sangat penting bagi lanjut seleksi dan penyortiran dari kegiatan yang direncanakan dengan cara yang nyaman bagi pengguna. WBS klasifikasi juga merupakan atribut penting yang memungkinkan aktivitas yang berguna memesan dan menyortir.

6.4.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Jadwal

1.Analisis Matematis.

Analisis matematis melibatkan perhitungan teoritis awal dan akhir dan selesai tanggal untuk semua kegiatan proyek tanpa memperhatikan batasan sumber daya kolam renang. Tanggal yang dihasilkan tidak jadwal, melainkan menunjukkan periode waktu di mana aktivitas dapat dijadwalkan batas sumber daya yang diberikan dan kendala lain yang dikenal. Teknik yang paling dikenal luas analisis matematis adalah:

■ Jalur Metode Kritis (CPM)-menghitung, awal dan akhir tunggal deterministic mulai dan selesai tanggal untuk setiap kegiatan berdasarkan tertentu, jaringan sekuensial logika dan perkiraan durasi tunggal. Fokus CPM menghitung float untuk menentukan kegiatan memiliki fleksibilitas penjadwalan sedikit. Yang mendasari Algoritma BPT sering digunakan dalam jenis lain dari analisis matematis.

■ grafis Evaluasi dan Review Teknik (Gert)-memungkinkan untuk probabilistic pengobatan baik logika jaringan dan perkiraan durasi aktivitas (misalnya, beberapa kegiatan yang tidak dapat dilakukan sama sekali, beberapa mungkin dilakukan hanya sebagian, dan lain-lain dapat dilakukan lebih dari sekali).

■ Program Evaluasi dan Teknik Review (PERT)-menggunakan rata-rata tertimbang durasi memperkirakan untuk menghitung durasi aktivitas. Meskipun ada permukaan perbedaan, PERT berbeda dari CPM terutama karena menggunakan distribusi ini berarti (nilai yang diharapkan) bukan perkiraan yang paling mungkin awalnya digunakan dalam CPM (lihat Gambar 6-4). PERT sendiri jarang digunakan saat ini.

2.Kompresi Durasi.

Kompresi durasi adalah kasus khusus dari analisis matematika yang mencari cara untuk mempersingkat jadwal proyek tanpa mengubah lingkup proyek (misalnya, untuk memenuhi tanggal yang ditetapkan atau tujuan jadwal lainnya). Kompresi durasi meliputi teknik seperti:

■ Menerjang-di mana biaya dan jadwal pengorbanan dianalisis untuk menentukan bagaimana, jika sama sekali, untuk mendapatkan jumlah terbesar dari kompresi untuk sedikit satuan jiwa biaya.

■ Cepat pelacakan-melakukan kegiatan secara paralel yang biasanya akan dilakukan dalam urutan (misalnya, mulai menulis kode pada sebuah proyek software sebelum desain selesai, atau mulai membangun fondasi untuk pengolahan minyak bumi tanaman sebelum titik rekayasa 25 persen tercapai). Cepat pelacakan sering menghasilkan pengerjaan ulang dan biasanya meningkatkan risiko.

3. Simulasi.

Simulasi melibatkan menghitung jangka waktu beberapa proyek dengan different set asumsi aktivitas. Teknik yang paling umum adalah Monte Carlo Analisis, di mana distribusi hasil kemungkinan didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan untuk menghitung distribusi hasil kemungkinan untuk total proyek (lihat juga Bagian 11.4.2.4). Selain itu, apa-jika analisis dapat dibuat dengan menggunakan jaringan logika untuk mensimulasikan skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama, memperpanjang jangka waktu rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor eksternal (seperti pemogokan, atau perubahan dalam proses perijinan) . Hasil dari apa-jika simulasi dapat digunakan untuk menilai kelayakan dari jadwal dalam kondisi yang sulit, dan dalam mempersiapkan rencana kontinjensi / penanggulangan untuk mengatasi atau mengurangi dampak dari situasi yang tidak terduga.

4. Sumber daya meratakan heuristik.

Analisis matematis sering menghasilkan awal-awal jadwal yang membutuhkan lebih banyak sumber daya selama periode waktu tertentu dibandingkan waktu yang tersedia, atau membutuhkan perubahan dalam tingkat sumber daya yang tidak dikelola. Heuristik, seperti, "Mengalokasikan sumber daya yang langka untuk kegiatan jalur kritis pertama," bisa diterapkan untuk mengembangkan jadwal yang mencerminkan kendala tersebut. sumber daya meratakan sering menghasilkan durasi proyek yang lebih panjang dari jadwal awal.

Teknik ini kadang-kadang disebut metode berbasis sumber daya, terutama ketika diimplementasikan dengan optimasi komputerisasi. Sumber daya realokasi dari tidak penting untuk kegiatan kritis adalah cara yang umum untuk membawa jadwal kembali, atau sebagai sedekat mungkin, untuk awalnya ditujukan durasi keseluruhan. Pemanfaatan jam diperpanjang, akhir pekan, atau pergeseran beberapa juga harus dipertimbangkan untuk mengurangi dengan jangka waktu kegiatan kritis. Beberapa proyek mungkin memiliki waktu terbatas dan kritis sumber daya proyek, yang mengharuskan sumber daya ini akan dijadwalkan dalam membalikkan dari proyek berakhir tanggal, ini dikenal sebagai alokasi sumber daya terbalik penjadwalan. Rantai penting adalah teknik yang mengubah jadwal proyek untuk account untuk sumber daya yang terbatas.

5. Perangkat lunak manajemen proyek.

Perangkat lunak manajemen secara luas digunakan untuk membantu pengembangan jadwal. Perangkat lunak lain mungkin mampu berinteraksi secara langsung atau tidak langsung dalam diri mereka sendiri, atau dengan perangkat lunak lain, untuk melaksanakan persyaratan bidang pengetahuan lainnya. Produk-produk mengotomatisasi perhitungan analisis matematis dan meratakan sumber daya, dan dengan demikian memungkinkan untuk pertimbangan cepat alternatif jadwal banyak. Mereka juga banyak digunakan untuk mencetak atau menampilkan output dari pengembangan jadwal.

6. Struktur Pengkodean.

Kegiatan harus memiliki struktur coding yang akan memungkinkan menyortir dan / atau pencabutan berdasarkan atribut yang berbeda ditugaskan untuk kegiatan, seperti tanggung jawab, wilayah geografis atau bangunan, fase proyek, tingkat jadwal, jenis kegiatan, dan klasifikasi WBS.

6.4.3 Keluaran Pengembangan Jadwal.

1. Jadwal Proyek.

Jadwal proyek mencakup setidaknya mulai direncanakan dan diharapkan menyelesaikan tanggal untuk setiap kegiatan. (Catatan:.. Jadwal proyek masih awal sampai tugas sumber daya telah dikonfirmasi ini biasanya akan terjadi selambat-lambatnya penyelesaian Rencana Pembangunan Proyek, Bagian 4.1). Jadwal proyek dapat disajikan dalam bentuk ringkasan (jadwal master),

atau secara rinci. Meskipun dapat disajikan dalam bentuk tabel, itu lebih sering presented grafis, menggunakan salah satu atau lebih dari format berikut:

■ diagram jaringan Proyek dengan informasi tanggal ditambahkan (lihat Gambar 6-5). Ini grafik biasanya menunjukkan baik logika proyek dan jalur kritis proyek (lihat Bagian 6.2.3.1 untuk informasi lebih lanjut tentang diagram jaringan proyek).

■ Bar grafik, grafik Gantt juga disebut (lihat Gambar 6-6), mulai menunjukkan aktivitas dan tanggal berakhir, serta jangka waktu yang diharapkan, dan kadang-kadang menampilkan dependensi. Mereka relatif mudah dibaca, dan sering digunakan dalam manajemen presentations.

■ Milestone grafik (lihat Gambar 6-7) mirip dengan bar chart, tetapi hanya mengidentifikasi awal terjadwal atau penyelesaian penyerahan utama dan kunci eksternal.

2. Pendukung detail.

Mendukung detail untuk jadwal proyek mencakup setidaknya documentation dari semua asumsi diidentifikasi dan kendala. Jumlah rinci internasional bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Sebagai contoh:

■ Pada proyek konstruksi, maka kemungkinan besar akan termasuk barang-barang seperti sumber daya histogram, proyeksi arus kas, dan ketertiban dan jadwal pengiriman.

■ Pada proyek elektronik, maka kemungkinan besar akan termasuk histogram sumber daya saja.

■ Kebutuhan sumberdaya oleh periode waktu, seringkali dalam bentuk sumber daya histogram.

■ Alternatif jadwal (misalnya, kasus terbaik atau terburuk, sumber daya diratakan atau tidak, dengan atau tanpa tanggal yang ditetapkan).

■ cadangan kontingensi Jadwal (lihat Bagian 11.4).

3. Jadwal rencana pengelolaan.

Sebuah rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan bagaimana perubahan jadwal akan dikelola. Ini mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas dibingkai, berdasarkan pada kebutuhan proyek. Ini adalah elemen anak dari rencana proyek secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1).

4. Sumber daya persyaratan pembaruan.

Sumber daya update meratakan mungkin memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perkiraan awal kebutuhan sumber daya.

6.5 PENGAWASAN JADWAL.

Pengawasan jadwal berkaitan dengan yang mempengaruhi faktor-faktor yang membuat jadwal perubahan untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa jadwal telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya kapan dan karena mereka terjadi. Jadwal kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan kontrol lainnya proses, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 4.3, Integrated Change Control.

6.5.1 Masukan untuk Jadwal Kontrol

1. Jadwal Proyek.

Jadwal proyek dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Itu disetujui jadwal proyek, yang disebut dasar jadwal (yang harus layak secara teknis dan dalam hal sumber daya), adalah komponen dari rencana proyek yang dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Ini menyediakan dasar untuk pengukuran dan pelaporan kinerja jadwal.

2. Kinerja laporan.

Kinerja laporan, dibahas dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan informasi tentang kinerja jadwal, seperti yang direncanakan tanggal telah terpenuhi dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.

3. Mengubah permintaan.

Permintaan perubahan dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum wajib atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan memperpanjang jadwal atau memungkinkan percepatan itu (lihat Bagian 4.3.1.3).

4. Rencana Pengelolaan Jadwal.

Rencana pengelolaan jadwal dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.3.

6.5.2 Alat dan Teknik Pengawasan Jadwal.

1. Jadwal perubahan sistem kendali.

Sebuah perubahan jadwal sistem kontrol mendefinisikan prosedur dimana jadwal proyek dapat diubah. Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Jadwal perubahan kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi dijelaskan dalam Bagian 4.3.

2. Pengukuran kinerja.

Pengukuran kinerja teknik seperti yang dijelaskan dalam Bagian 10.3.2 bantuan untuk menilai besarnya setiap variasi yang memang terjadi. Suatu bagian penting dari pengendalian jadwal adalah untuk memutuskan apakah jadwal variable membutuhkan tindakan korektif. Misalnya, penundaan besar pada noncritical.

3. Perencanaan Tambahan.

Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Perubahan mungkin memerlukan estimasi durasi aktivitas baru atau direvisi, aktivitas dimodifikasi urutan, atau analisis jadwal alternatif.

4. Proyek perangkat lunak manajemen.

Proyek perangkat lunak manajemen dijelaskan dalam bagian 6.4.2.5. Kemampuan perangkat lunak manajemen proyek untuk melacak tanggal yang direncanakan dibandingkan tanggal yang sebenarnya dan untuk meramalkan efek dari perubahan jadwal, nyata atau potensial, membuatnya menjadi alat yang berguna untuk pengendalian jadwal.

5. Varians analisis.

Kinerja analisis varians selama Proses monitoring merupakan elemen kunci untuk mengontrol waktu. Membandingkan tanggal target dengan start aktual / perkiraan dan tanggal selesai menyediakan informasi yang berguna untuk deteksi penyimpangan dan untuk implementasi solusi korektif dalam kasus penundaan. Varians mengapung juga merupakan komponen penting untuk mengevaluasi perencanaan proyek. Waktu-kinerja. Perhatian khusus harus diberikan kepada kritis dan subkritis kegiatan (yaitu, menganalisis sepuluh jalur subkritis, dalam urutan menaik float).

6.5.3 Keluaran dari Control Jadwal

1. Jadwal update.

Pembaruan jadwal modifikasi jadwal information yang digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan. Jadwal update mungkin atau mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek-aspek lain dari rencana proyek. Revisi adalah kategori khusus update jadwal. Revisi adalah perubahan jadwal mulai dan selesai tanggal dalam jadwal proyek disetujui. Perubahan umumnya dimasukkan dalam menanggapi perubahan lingkup atau perubahan perkiraan. Dalam beberapa kasus, penundaan jadwal mungkin begitu parah sehingga rebaselining dibutuhkan untuk menyediakan data yang realistis untuk mengukur kinerja. Namun, perawatan harus diambil sebelum rebaselining, sebagai data sejarah akan hilang untuk jadwal proyek. Rebaselining seharusnya hanya digunakan sebagai pilihan terakhir dalam mengendalikan jadwal, jadwal target harus menjadi modus normal revisi jadwal.

2. Tindakan korektif.

Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkan menjadwalkan kinerja sejalan dengan rencana proyek. Tindakan korektif di daerah manajemen waktu sering melibatkan mempercepat: tindakan-tindakan khusus diambil untuk memastikan penyelesaian kegiatan tepat waktu atau dengan penundaan sesedikit mungkin. Tindakan sering memerlukan akar-penyebab analisis untuk mengidentifikasi penyebab dari variasi, dan pemulihan jadwal dapat direncanakan dan dilaksanakan untuk kegiatan digambarkan, kemudian dalam jadwal dan tidak perlu hanya menangani kegiatan menyebabkan penyimpangan.

3. Level pembelajaran.

Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol jadwal harus didokumentasikan, sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi yang melakukan.