Selasa, 14 Januari 2014

Ringkasan PMBOK Bagian 6

Manajemen Waktu Proyek

Manajemen waktu proyek mencakup lamanya proses-proses yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu dari proyek.

DEFINISI KEGIATAN.

Definisi Kegiatan melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable dan subdeliverables diidentifikasi dalam Struktur Perincian Kerja (WBS). Implisit dalam proses ini adalah kebutuhan untuk mendefinisikan kegiatan sehingga tujuan proyek akan dipenuhi.

Masukan Definisi Kegiatan.
1. Struktur Rincian Kerja.
2. Lingkup pernyataan.
3. Informasi historis.
4.Kendala.
5. Asumsi.
6. Ahli penghakiman.

Alat dan Teknik Definisi Kegiatan
1. Dekomposisi.
2. Template.

Keluaran Definisi Kegiatan.
1. Daftar kegiatan.
2. Rincian pendukung.
3. Update Kerusakan Struktur Kerja.

URUTAN KEGIATAN.

Urutan kegiatan melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas hubungan logis. Kegiatan harus diurutkan secara akurat untuk mendukung kemudian mengembangkan jadwal yang realistis dan dapat dicapai. Sequencing dapat dilakukan dengan bantuan komputer (misalnya, dengan menggunakan perangkat lunak manajemen proyek) atau denganpengguna teknik. Teknik manual sering lebih efektif pada lebih kecil projects dan pada tahap awal yang lebih besar ketika detail kecil yang tersedia. Pedoman dan teknik otomatis juga dapat digunakan dalam kombinasi.

Masukan Urutan Kegiatan.
1. Daftar Kegiatan .
2. Deskripsi produk.
3. Dependensi wajib.
4. Dependensi Discretionary.
5. Dependensi eksternal.
6. Milestones.

Alat dan Teknik Urutan Kegiatan.
1.Metode Precedence diagram (PDM).
2. Metode diagram Panah (ADM).
3. Metode diagram Bersyarat.
4. Jaringan template.

6.2.2        Keluaran Urutan Kegiatan.
1. Diagram Jaringan Proyek.
2. Daftar Pembaruan Kegiatan.

6.3 ESTIMASI DURASI KEGIATAN.

Estimasi durasi kegiatan adalah proses mengambil informasi mengenai lingkup proyek dan sumber daya dan kemudian berkembang untuk jangka waktu input ke jadwal. Masukan untuk perkiraan durasi biasanya berasal dari orang atau kelompok lain. Dengan demikian, perkiraan tersebut dapat diasumsikan progresif sively lebih akurat dan kualitas yang dikenal. Tim yang paling akrab dengan sifat dari suatu aktivitas tertentu harus membuat, atau setidaknya menyetujui, memperkirakan jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan akan sering membutuhkan pertimbangan waktu berlalu juga. Misalnya, jika "beton curing "akan memerlukan empat hari waktu berlalu, mungkin memerlukan dua sampai empat kerja periode, berdasarkan pada) yang hari minggu itu dimulai, dan b) apakah atau tidak hari pekan diperlakukan sebagai periode kerja. Kebanyakan komputerisasi penjadwalan soft gudang akan menangani masalah ini dengan menggunakan alternatif pekerjaan-periode kalender.

Masukan untuk Durasi Kegiatan Memperkirakan.
1.Daftar aktivitas dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.
2.Kendala.
3. Asumsi.
4. Persyaratan Sumber Daya.
5. Kemampuan Sumber Daya.
6. Sejarah informasi.

6.3.2        Alat dan Teknik Estimasi Durasi Kegiatan.
1.Ahli penghakiman.
2.Memperkirakan analog.
3.Quantitatively berdasarkan jangka waktu.
4.Reserve waktu (contingency).

Keluaran Estimasi Duras Kegiatan.
1. Perkiraan Durasi Kegiatan.
2. Dasar perkiraan.
3. Daftar Pembaruan Kegiatan.

PENGEMBANGAN JADWAL.

Pengembangan jadwal berarti menentukan mulai dan selesai tanggal untuk aktivitas. Jika tanggal awal dan akhir yang tidak realistis, maka proyek tidak mungkin selesai sesuai jadwal. Proses pengembangan jadwal seringkali harus terciptakan (bersama dengan proses yang memberikan masukan, terutama durasi memperkirakan dan biaya estimasi) sebelum penentuan jadwal proyek.

6.4.1        Masukan untuk Jadwal Pembangunan.
1.Diagram Jaringan Proyek.
2. Kegiatan perkiraan durasi.
3. Kebutuhan sumber daya.
4. Sumber daya.
5. Kalender.
6. Kendala.
7. Asumsi.
8. Pemimpin.
9. Risiko Pengelolaan Rencana.
10. Atribut Kegiatan

Alat dan Teknik untuk Pengembangan Jadwal
1.Analisis Matematis.
2.Kompresi Durasi.
3. Simulasi.
4. Sumber daya meratakan heuristik.
5. Perangkat lunak manajemen proyek.
6. Struktur Pengkodean.

Keluaran Pengembangan Jadwal.
1. Jadwal Proyek.
2. Pendukung detail.
3. Jadwal rencana pengelolaan.
4. Sumber daya persyaratan pembaruan.


PENGAWASAN JADWAL.

Pengawasan jadwal berkaitan dengan yang mempengaruhi faktor-faktor yang membuat jadwal perubahan untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa jadwal telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya kapan dan karena mereka terjadi. Jadwal kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan kontrol lainnya proses, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 4.3, Integrated Change Control.

Masukan untuk Jadwal Kontrol
1. Jadwal Proyek.
2. Kinerja laporan.
3. Mengubah permintaan.
4. Rencana Pengelolaan Jadwal.

Alat dan Teknik Pengawasan Jadwal.
1. Jadwal perubahan sistem kendali.
2. Pengukuran kinerja.
3. Perencanaan Tambahan.
4. Proyek perangkat lunak manajemen.
5. Varians analisis.

Keluaran dari Control Jadwal
1. Jadwal update.
2. Tindakan korektif.
3. Level pembelajaran.


Manajemen Waktu Proyek (PMBOK Bagian 6)

Manajemen waktu proyek mencakup lamanya proses-proses yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu dari proyek. Gambar 6-1 memberikan gambaran proses utama berikut dalam mengembangkan jadwal waktu proyek:

6.1 Definisi Kegiatan.
Mengidentifikasi kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable berbagai proyek.
6.2 Urutan Kegiatan.
Mengidentifikasi dan mendokumentasikan dependensi interaktivitas.
6.3 Estimasi Durasi Kegiatan.
Memperkirakan-memperkirakan jumlah periode kerja yang akan diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan individu.
6.4 Pengembangan Jadwal.
Pengembangan analisis, jangka waktu kegiatan, dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek.
6.5 Pengawasan Jadwal.
Pengawasan perubahan pada jadwal proyek.

Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek.  Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Pada beberapa proyek, terutama yang kecil, urutan aktivitas, durasi kegiatan memperkirakan, dan pengembangan jadwal yang begitu erat terkait bahwa mereka dipandang sebagai suatu proses tunggal (misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu individu selama periode yang relatif singkat). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda.

6.1 DEFINISI KEGIATAN
Definisi Kegiatan melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan deliverable dan subdeliverables diidentifikasi dalam Struktur Perincian Kerja (WBS). Implisit dalam proses ini adalah kebutuhan untuk mendefinisikan kegiatan sehingga tujuan proyek akan dipenuhi.

6.1.1 Masukan Definisi Kegiatan.

1. Struktur Rincian Kerja.
WBS adalah masukan utama untuk definisi aktivitas.
(Lihat Bagian 5.3.3.1 untuk diskusi yang lebih rinci tentang WBS).

2. Lingkup pernyataan.
Pembenaran proyek dan tujuan proyek yang terkandung dalam lingkup pernyataan harus dipertimbangkan secara eksplisit selama definisi aktivitas.
(Lihat Bagian 5.2.3.1 untuk diskusi lebih rinci dari pernyataan lingkup).

3. Informasi historis.
Informasi historis (kegiatan apa yang sebenarnya diperlukan pada sebelumnya, proyek serupa) harus dipertimbangkan dalam menentukan proyek kegiatan.

4.Kendala.
Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek yang pilihan, contoh akan penggunaan jangka waktu maksimum yang diinginkan aktivitas.

5. Asumsi.
Lihat Bagian 4.1.1.5.

6. Ahli penghakiman.
Penilaian ahli dibahas dalam Bagian 5.1.2.2 dan 6.3.2.1.

6.1.2 Alat dan Teknik Definisi Kegiatan

1. Dekomposisi.
Dalam konteks proses definisi kegiatan, dekomposisi posisi melibatkan pengelompokan paket proyek pekerjaan menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah dikelola untuk memberikan kontrol manajemen yang lebih baik. Teknik dekomposisi dijelaskan secara lebih rinci dalam Bagian 5.3.2.2. Perbedaan utama antara dekomposisi di sini dan di Definisi Lingkup adalah bahwa output akhir di sini digambarkan sebagai kegiatan bukan sebagai kiriman. WBS dan daftar kegiatan biasanya dikembangkan secara berurutan, dengan WBS menjadi dasar untuk pengembangan daftar kegiatan akhir. Di beberapa daerah aplikasi, WBS dan daftar kegiatan yang dikembangkan secara bersamaan.

2. Template.
Sebuah daftar kegiatan (dijelaskan pada Bagian 6.1.3.1), atau sebagian dari daftar kegiatan dari proyek sebelumnya, sering digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru. Kegiatan dalam template juga dapat berisi daftar keterampilan sumber daya dan jam yang diperlukan mereka usaha, identifikasi risiko, deliverables diharapkan, dan informasi deskriptif lainnya.

6.1.3 Keluaran Definisi Kegiatan.

1. Daftar kegiatan.
Daftar kegiatan harus mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan pada proyek. Ini harus diatur sebagai perpanjangan ke WBS untuk membantu memastikan bahwa itu selesai, dan bahwa hal itu tidak termasuk kegiatan yang tidak diperlukan sebagai deskripsi dari masing-masing kegiatan untuk memastikan bahwa anggota tim proyek akan memahami bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan.

2. Rincian pendukung.
Rincian pendukung untuk daftar kegiatan harus didokumentasikan dan diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya oleh manajemen proyek lainnya proses. Mendukung rinci harus selalu menyertakan dokumentasi dari semua identified asumsi dan kendala. Jumlah detail tambahan bervariasi oleh aplikasi daerah.



3. Update Kerusakan Struktur Kerja.
Dalam menggunakan WBS untuk mengidentifikasi kegiatan diperlukan, tim proyek dapat mengidentifikasi kiriman yang hilang, atau dapat menentukan bahwa deskripsi diserahkan perlu diperjelas atau dikoreksi. Setiap pembaruan tersebut harus tercermin dalam WBS dan dokumentasi terkait, seperti perkiraan biaya. Pembaruan ini sering disebut perbaikan dan kemungkinan besar ketika proyek melibatkan teknologi baru atau belum terbukti.


6.2 URUTAN KEGIATAN.
Kegiatan Sequencing melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas hubungan logis. Kegiatan harus diurutkan secara akurat untuk mendukung kemudian mengembangkan jadwal yang realistis dan dapat dicapai. Sequencing dapat dilakukan dengan bantuan komputer (misalnya, dengan menggunakan perangkat lunak manajemen proyek) atau denganpengguna teknik. Teknik manual sering lebih efektif pada lebih kecil projects dan pada tahap awal yang lebih besar ketika detail kecil yang tersedia. Pedoman dan teknik otomatis juga dapat digunakan dalam kombinasi.

6.2.1 Masukan Urutan Kegiatan.

1. Daftar Kegiatan .
Daftar kegiatan dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.

2. Deskripsi produk.
Deskripsi produk dibahas dalam Bagian 5.1.1.1. Karakteristik produk seringkali mempengaruhi aktivitas sequencing (misalnya, tata letak fisik pabrik yang akan dibangun, subsistem antarmuka pada sebuah proyek software). Sementara efek ini sering terlihat dalam daftar kegiatan, deskripsi produk umumnya harus ditinjau untuk memastikan akurasi.

3. Dependensi wajib.
Dependensi wajib adalah mereka yang melekat dalam sifat pekerjaan yang dilakukan. Mereka sering melibatkan keterbatasan fisik. (Pada proyek konstruksi, adalah mustahil untuk mendirikan suprastruktur sampai setelah yayasan telah dibangun, pada proyek elektronik, prototipe harus dibangun sebelum dapat diuji.) dependensi wajib juga disebut logika keras.


4. Dependensi Discretionary.
Dependensi Discretionary adalah mereka yang didefinisikan oleh tim manajemen proyek. Mereka harus digunakan dengan hati-hati (dan didokumentasikan), karena mereka dapat membatasi pilihan penjadwalan nanti. Dependensi Discretionary biasanya didefinisikan berdasarkan pengetahuan: "Praktik terbaik" dalam area aplikasi tertentu.
Beberapa aspek yang tidak biasa dari proyek mana urutan tertentu yang diinginkan, bahkan meskipun ada urutan lain yang dapat diterima. Dependensi Discretionary juga dapat disebut logika disukai, logika preferensial, atau logika lembut.

5. Dependensi eksternal.
Dependensi eksternal adalah mereka yang melibatkan hubungan antara kegiatan proyek dan kegiatan non proyek. Sebagai contoh, kegiatan pengujian dalam proyek perangkat lunak mungkin tergantung pada pengiriman perangkat keras dari sumber eksternal, atau dengar pendapat lingkungan mungkin perlu diadakan sebelum persiapan lokasi dapat dimulai pada proyek konstruksi.

6. Milestones.
Peristiwa Milestone perlu menjadi bagian dari kegiatan sekuensing untuk menjamin bahwa persyaratan untuk memenuhi tonggak terpenuhi.

6.2.2        Alat dan Teknik Urutan Kegiatan.

1.Metode Precedence diagram (PDM).
Ini adalah metode membangun proyek jaringan diagram yang menggunakan kotak atau persegi panjang (node) untuk mewakili kegiatan dan menghubungkan mereka dengan panah yang menunjukkan dependensi (lihat juga Bagian 6.2.3.1).
Gambar 6-2 menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan menggunakan PDM. Teknik ini juga disebut kegiatan-on-node (AON) dan merupakan metode yang digunakan oleh proyek pengelolaan paket perangkat lunak. PDM dapat dilakukan secara manual atau komputer.
Ini mencakup empat jenis hubungan ketergantungan atau didahulukan:
Akhir-ke-Awal-inisiasi pekerjaan pengganti tergantung pada penyelesaian karya pendahulunya.
Akhir-ke-Akhir-penyelesaian pekerjaan pengganti tergantung pada penyelesaian karya pendahulunya.
Awal-ke-Awal-inisiasi pekerjaan pengganti tergantung pada
inisiasi karya pendahulunya.
Awal-ke-Akhir penyelesaian penggantinya adalah tergantung pada diprakarsai-
asi dari pendahulunya.
Dalam PDM, finish-to-start adalah jenis yang paling umum digunakan dari hubungan logis.

2. Metode diagram Panah (ADM).
Metode ini membangun proyek-net diagram kerja menggunakan panah untuk mewakili kegiatan dan menghubungkan mereka pada node untuk menunjukkan ketergantungan mereka (lihat juga Bagian 6.2.3.1). Gambar 6-3 menunjukkan logika diagram jaringan sederhana digambar dengan menggunakan ADM. Teknik ini juga disebut activityon-panah (AOA) dan, meskipun kurang lazim dibanding PDM, masih merupakan teknik pilihan di beberapa area aplikasi. ADM menggunakan hanya finis-to-start ketergantungan dan mungkin memerlukan penggunaan kegiatan dummy untuk mendefinisikan semua hubungan logis dengan benar. ADM dapat dilakukan secara manual atau komputer.

3. Metode diagram Bersyarat.
Diagram teknik seperti Grafis Evaluasi dan Teknik Ulasan (Gert) dan Dinamika Sistem model memungkinkan untuk kegiatan nonsequential seperti loop (misalnya, tes yang harus diulang lebih dari sekali) atau kondisional cabang (misalnya, update desain yang hanya diperlukan jika pemeriksaan mendeteksi kesalahan). Baik PDM atau ADM memungkinkan loop atau kondisional cabang.

4. Jaringan template.
Mereka dapat mencakup seluruh proyek atau hanya sebagian dari itu. Bagian dari jaringan yang sering disebut sebagai subnet atau fragnets. Subnet sangat berguna ketika proyek mencakup fitur identik atau hampir identik beberapa, seperti lantai pada gedung perkantoran bertingkat tinggi, uji klinis pada sebuah proyek penelitian farmasi, modul program pada sebuah proyek perangkat lunak, atau fase start-up dari perkembangan proyek.

6.2.3        Keluaran Urutan Kegiatan.

1. Diagram Jaringan Proyek.
Diagram jaringan proyek adalah skematik proyek kegiatan dan hubungan logis (ketergantungan) di antara mereka. Gambar 6-2 dan 6-3 menggambarkan dua pendekatan yang berbeda untuk menggambar sebuah proyek bersih diagram. Sebuah diagram jaringan proyek dapat diproduksi secara manual atau pada komputer. Ini mungkin termasuk rincian proyek penuh, atau memiliki satu atau lebih ringkasan kegiatan. Diagram harus disertai dengan narasi ringkasan yang menggambarkan pendekatan sequencing dasar. Setiap urutan biasa harus sepenuhnya dijelaskan.
Sebuah diagram jaringan proyek sering disebut sebagai bagan PERT. Secara historis PERT (Program Evaluasi dan Teknik Review) adalah jenis tertentu diagram jaringan (lihat juga Bagian 6.4.2.1).

2. Daftar Pembaruan Kegiatan.

Dalam banyak cara yang sama bahwa proses definisi kegiatan dapat menghasilkan pembaruan ke WBS, persiapan diagram jaringan proyek dapat mengungkapkan contoh di mana suatu kegiatan harus dibagi atau didefinisikan kembali untuk diagram hubungan logis yang benar.


6.3      ESTIMASI DURASI KEGIATAN.

Estimasi durasi kegiatan adalah proses mengambil informasi mengenai lingkup proyek dan sumber daya dan kemudian berkembang untuk jangka waktu input ke jadwal. Masukan untuk perkiraan durasi biasanya berasal dari orang atau kelompok lain. Dengan demikian, perkiraan tersebut dapat diasumsikan progresif sively lebih akurat dan kualitas yang dikenal. Tim yang paling akrab dengan sifat dari suatu aktivitas tertentu harus membuat, atau setidaknya menyetujui, memperkirakan jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan akan sering membutuhkan pertimbangan waktu berlalu juga. Misalnya, jika "beton curing "akan memerlukan empat hari waktu berlalu, mungkin memerlukan dua sampai empat kerja periode, berdasarkan pada) yang hari minggu itu dimulai, dan b) apakah atau tidak hari pekan diperlakukan sebagai periode kerja. Kebanyakan komputerisasi penjadwalan soft gudang akan menangani masalah ini dengan menggunakan alternatif pekerjaan-periode kalender.
Durasi proyek secara keseluruhan juga dapat diperkirakan dengan menggunakan alat dan teknik yang disajikan di sini, tetapi lebih tepat dihitung sebagai output dari jadwal pembangunan (dijelaskan dalam Bagian 6.4). Tim proyek dapat mempertimbangkan durasi proyek distribusi probabilitas (menggunakan teknik probabilistik) atau sebagai perkiraan singlepoint (menggunakan teknik deterministik).

6.3.1 Masukan untuk Durasi Kegiatan Memperkirakan.

1.Daftar aktivitas dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.

2.Kendala.
Kendala yang dijelaskan dalam Bagian 6.1.1.4.

3. Asumsi
Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.  Sebuah contoh akan melaporkan periode selama proyek yang bisa mendikte jangka waktu maksimum, yaitu, dua periode pelaporan.

4. Persyaratan Sumber Daya.
Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1. Lamanya kegiatan yang paling akan sangat dipengaruhi oleh sumber daya ditugaskan kepada mereka. Misalnya, dua orang yang bekerja bersama-sama mungkin dapat menyelesaikan kegiatan desain dalam setengah waktu yang dibutuhkan baik dari mereka secara individu, sementara orang bekerja setengah waktu pada aktivitas yang umumnya akan memakan waktu setidaknya dua kali waktu sebanyak sebagai orang yang sama bekerja penuh waktu. Namun, sebagai tambahan sumber daya ditambahkan, proyek dapat mengalami kelebihan komunikasi, yang mengurangi produktivitas dan menyebabkan produksi untuk meningkatkan proporsional kurang dari peningkatan sumber daya.

5. Kemampuan Sumber Daya.
Lamanya kegiatan yang paling signifikan akan influenced oleh kemampuan sumber daya manusia dan materi yang ditugaskan kepada mereka. Misalnya, jika keduanya ditugaskan penuh waktu, anggota staf senior pada umumnya dapat diharapkan untuk menyelesaikan aktivitas yang diberikan dalam waktu kurang dari anggota staf junior.

6. Sejarah informasi.
Banyak kategorie kegiatan sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut:
■ file-satu proyek atau lebih dari organisasi yang terlibat dalam proyek tersebut dapat
memelihara catatan dari hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan perkiraan durasi. Di beberapa area aplikasi, anggota tim individu dapat mempertahankan catatan tersebut.
■ durasi Commercial memperkirakan informasi database-historis sering
tersedia secara komersial. Database ini cenderung sangat berguna ketika
jangka waktu kegiatan tidak didorong oleh isi pekerjaan yang sebenarnya (misalnya, berapa lama
dibutuhkan beton untuk menyembuhkan, berapa lama sebuah instansi pemerintah biasanya diperlukan untuk
menanggapi beberapa jenis permintaan).
■ Proyek Tim pengetahuan anggota individu dari tim proyek mungkin
ingat actuals sebelumnya atau perkiraan. Sementara ingatan tersebut mungkin
berguna, mereka umumnya jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan hasil didokumentasikan.

6.3.2        Alat dan Teknik Estimasi Durasi Kegiatan.

1.Ahli penghakiman.
Penilaian ahli dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2. Jangka waktu seringkali sulit untuk memperkirakan karena sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi mereka (misalnya, sumber daya tingkat, produktivitas sumber daya). Ahli penghakiman dipandu oleh informasi historis harus digunakan bila memungkinkan. Jika keahlian tersebut tidak tersedia, estimasi secara inheren tidak pasti dan berisiko (lihat Bab 11, Proyek Manajemen Risiko).

2.Memperkirakan analog.
Estimasi analog, juga disebut top-down estimasi, berarti menggunakan durasi yang sebenarnya dari kegiatan, sebelumnya sama sebagai dasar untuk memperkirakan durasi kegiatan masa depan. Hal ini sering digunakan untuk memperkirakan durasi proyek ketika ada jumlah terbatas informasi rinci tentang proyek (misalnya, dalam fase awal). Estimasi analog adalah bentuk penilaian ahli (dijelaskan dalam Bagian 6.3.2.1).

3.Quantitatively berdasarkan jangka waktu.
Jumlah yang akan dilakukan untuk setiap spesifik kerja kategori (yaitu, jumlah gambar, meter kabel, ton baja, dll) ditentukan oleh upaya rekayasa / desain, bila dikalikan dengan tingkat produktivitas satuan (misalnya, jam per gambar, meter kabel per jam, dll ), dapat digunakan untuk memperkirakan durasi kegiatan.

4.Reserve waktu (contingency).
Tim proyek dapat memilih untuk menggabungkan unit tambahan waktu nasional frame, disebut waktu cadangan, kontingensi, atau buffer, yang dapat ditambahkan ke durasi kegiatan atau tempat lain dalam jadwal sebagai pengakuan risiko.

6.3.3 Keluaran Estimasi Duras Kegiatan.

1. Perkiraan Durasi Kegiatan.
Perkiraan durasi kegiatan bersifat kuantitatif menilai dari jumlah kemungkinan periode kerja yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas. Sebagai contoh:
■ 2 minggu ± 2 hari untuk menunjukkan bahwa kegiatan akan memakan waktu minimal delapan hari dan tidak lebih dari dua belas (dengan asumsi pekan kerja lima hari).
■ 15 persen kemungkinan melebihi tiga minggu untuk menunjukkan tinggi probabilitas -85 persen-bahwa kegiatan tersebut akan memakan waktu tiga minggu atau kurang.
Bab 11 tentang Manajemen Risiko Proyek mencakup diskusi yang lebih rinci memperkirakan ketidakpastian.

2. Dasar perkiraan.
Asumsi yang dibuat dalam mengembangkan perkiraan harus documented.

3. Daftar Pembaruan Kegiatan.
Kegiatan update daftar dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2.


6.4      PENGEMBANGAN JADWAL.
Pengembangan jadwal berarti menentukan mulai dan selesai tanggal untuk aktivitas. Jika tanggal awal dan akhir yang tidak realistis, maka proyek tidak mungkin selesai sesuai jadwal. Proses pengembangan jadwal seringkali harus terciptakan (bersama dengan proses yang memberikan masukan, terutama durasi memperkirakan dan biaya estimasi) sebelum penentuan jadwal proyek.
6.4.1        Masukan untuk Jadwal Pembangunan.

1.Diagram Jaringan Proyek.
Proyek diagram jaringan dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.1.

2. Kegiatan perkiraan durasi.
Kegiatan perkiraan durasi dijelaskan dalam Bagian 6.3.3.1.

3. Kebutuhan sumber daya.
Kebutuhan sumber daya yang dijelaskan dalam Bagian 6.3.1.4.

4. Sumber daya.
Pengetahuan tentang apa yang sumber daya akan tersedia pada apa dan dalam apa pola yang diperlukan untuk pengembangan jadwal. Misalnya, sumber daya bersama atau kritis bisa sangat sulit untuk menjadwalkan sejak mereka berhasil. Kemampuan mungkin sangat bervariasi. Jumlah detail dan tingkat kekhususan dalam deskripsi kolam sumber daya akan bervariasi. Sebagai contoh, seseorang hanya perlu tahu bahwa dua konsultan akan tersedia dalam kerangka waktu tertentu untuk awal jadwal pengembangan proyek konsultasi. Jadwal akhir untuk hal yang sama proyek, bagaimanapun, mengidentifikasi mana konsultan khusus akan tersedia.

5. Kalender.
Proyek dan sumber daya kalender mengidentifikasi periode ketika pekerjaan diperbolehkan. Kalender proyek mempengaruhi semua sumber daya (misalnya, beberapa proyek akan bekerja hanya selama jam kerja normal, sementara yang lain akan bekerja tiga shift penuh). Sebuah hari kerja lima hari adalah contoh dari penggunaan kalender. Kalender sumber daya mempengaruhi sumber daya yang spesifik atau kategori sumber daya (misalnya, anggota tim proyek mungkin pada vacation atau dalam program pelatihan, sebuah kontrak kerja dapat membatasi pekerja tertentu untuk mempertahankan hari dalam seminggu).

6. Kendala.
Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan manajemen proyek tim. Ada dua kategori utama dari kendala waktu dipertimbangkan selama pengembangan jadwal:
■ tanggal dipaksakan tanggal-mulai dikenakan pada kegiatan atau selesai dapat digunakan untuk membatasi awal atau akhir untuk terjadi baik tidak lebih awal dari tanggal yang ditentukan atau tidak selambat-lambatnya tanggal yang ditentukan. Sementara keempat kendala tanggal biasanya memanfaatkan perangkat lunak manajemen proyek, yang "Mulai ada Sebelumnya Than" dan "Finish No Nanti Dari" kendala yang paling sering digunakan.

7. Asumsi.
Lihat Bagian 4.1.1.5.

8. Memimpin.
Salah satu dependensi mungkin memerlukan spesifikasi memimpin atau lag untuk secara akurat menentukan hubungan. Contoh dari lag: mungkin ada keinginan untuk menjadwalkan penundaan dua minggu (lag) antara memesan peralatan dan menginstal atau menggunakannya. Contoh dari memimpin, dalam ketergantungan finish-to-start dengan memimpin sepuluh hari: kegiatan penggantinya dimulai sepuluh hari sebelum pendahulunya telah selesai.

9. Risiko Pengelolaan Rencana.
Rencana manajemen risiko dibahas dalam 11.1.3.

10. Atribut Kegiatan.
Atribut dari tanggung jawab kegiatan-termasuk (yaitu, yang akan melakukan pekerjaan), wilayah geografis atau bangunan (di mana pekerjaan harus dilakukan), dan jenis kegiatan (misalnya, ringkasan atau detail)-sangat penting bagi lanjut seleksi dan penyortiran dari kegiatan yang direncanakan dengan cara yang nyaman bagi pengguna. WBS klasifikasi juga merupakan atribut penting yang memungkinkan aktivitas yang berguna memesan dan menyortir.

6.4.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Jadwal

1.Analisis Matematis.
Analisis matematis melibatkan perhitungan teoritis awal dan akhir dan selesai tanggal untuk semua kegiatan proyek tanpa memperhatikan batasan sumber daya kolam renang. Tanggal yang dihasilkan tidak jadwal, melainkan menunjukkan periode waktu di mana aktivitas dapat dijadwalkan batas sumber daya yang diberikan dan kendala lain yang dikenal. Teknik yang paling dikenal luas analisis matematis adalah:
■ Jalur Metode Kritis (CPM)-menghitung, awal dan akhir tunggal deterministic mulai dan selesai tanggal untuk setiap kegiatan berdasarkan tertentu, jaringan sekuensial logika dan perkiraan durasi tunggal. Fokus CPM menghitung float untuk menentukan kegiatan memiliki fleksibilitas penjadwalan sedikit. Yang mendasari Algoritma BPT sering digunakan dalam jenis lain dari analisis matematis.
■ grafis Evaluasi dan Review Teknik (Gert)-memungkinkan untuk probabilistic pengobatan baik logika jaringan dan perkiraan durasi aktivitas (misalnya, beberapa kegiatan yang tidak dapat dilakukan sama sekali, beberapa mungkin dilakukan hanya sebagian, dan lain-lain dapat dilakukan lebih dari sekali).
■ Program Evaluasi dan Teknik Review (PERT)-menggunakan rata-rata tertimbang durasi memperkirakan untuk menghitung durasi aktivitas. Meskipun ada permukaan perbedaan, PERT berbeda dari CPM terutama karena menggunakan distribusi ini berarti (nilai yang diharapkan) bukan perkiraan yang paling mungkin awalnya digunakan dalam CPM (lihat Gambar 6-4). PERT sendiri jarang digunakan saat ini.

2.Kompresi Durasi.
Kompresi durasi adalah kasus khusus dari analisis matematika yang mencari cara untuk mempersingkat jadwal proyek tanpa mengubah lingkup proyek (misalnya, untuk memenuhi tanggal yang ditetapkan atau tujuan jadwal lainnya). Kompresi durasi meliputi teknik seperti:
■ Menerjang-di mana biaya dan jadwal pengorbanan dianalisis untuk menentukan bagaimana, jika sama sekali, untuk mendapatkan jumlah terbesar dari kompresi untuk sedikit satuan jiwa biaya.
■ Cepat pelacakan-melakukan kegiatan secara paralel yang biasanya akan dilakukan dalam urutan (misalnya, mulai menulis kode pada sebuah proyek software sebelum desain selesai, atau mulai membangun fondasi untuk pengolahan minyak bumi tanaman sebelum titik rekayasa 25 persen tercapai). Cepat pelacakan sering menghasilkan pengerjaan ulang dan biasanya meningkatkan risiko.

3. Simulasi.
Simulasi melibatkan menghitung jangka waktu beberapa proyek dengan different set asumsi aktivitas. Teknik yang paling umum adalah Monte Carlo Analisis, di mana distribusi hasil kemungkinan didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan untuk menghitung distribusi hasil kemungkinan untuk total proyek (lihat juga Bagian 11.4.2.4). Selain itu, apa-jika analisis dapat dibuat dengan menggunakan jaringan logika untuk mensimulasikan skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama, memperpanjang jangka waktu rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor eksternal (seperti pemogokan, atau perubahan dalam proses perijinan) . Hasil dari apa-jika simulasi dapat digunakan untuk menilai kelayakan dari jadwal dalam kondisi yang sulit, dan dalam mempersiapkan rencana kontinjensi / penanggulangan untuk mengatasi atau mengurangi dampak dari situasi yang tidak terduga.

4. Sumber daya meratakan heuristik.
Analisis matematis sering menghasilkan awal-awal jadwal yang membutuhkan lebih banyak sumber daya selama periode waktu tertentu dibandingkan waktu yang tersedia, atau membutuhkan perubahan dalam tingkat sumber daya yang tidak dikelola. Heuristik, seperti, "Mengalokasikan sumber daya yang langka untuk kegiatan jalur kritis pertama," bisa diterapkan untuk mengembangkan jadwal yang mencerminkan kendala tersebut. sumber daya meratakan sering menghasilkan durasi proyek yang lebih panjang dari jadwal awal.
Teknik ini kadang-kadang disebut metode berbasis sumber daya, terutama ketika diimplementasikan dengan optimasi komputerisasi. Sumber daya realokasi dari tidak penting untuk kegiatan kritis adalah cara yang umum untuk membawa jadwal kembali, atau sebagai sedekat mungkin, untuk awalnya ditujukan durasi keseluruhan. Pemanfaatan jam diperpanjang, akhir pekan, atau pergeseran beberapa juga harus dipertimbangkan untuk mengurangi dengan jangka waktu kegiatan kritis. Beberapa proyek mungkin memiliki waktu terbatas dan kritis sumber daya proyek, yang mengharuskan sumber daya ini akan dijadwalkan dalam membalikkan dari proyek berakhir tanggal, ini dikenal sebagai alokasi sumber daya terbalik penjadwalan. Rantai penting adalah teknik yang mengubah jadwal proyek untuk account untuk sumber daya yang terbatas.

5. Perangkat lunak manajemen proyek.
Perangkat lunak manajemen secara luas digunakan untuk membantu pengembangan jadwal. Perangkat lunak lain mungkin mampu berinteraksi secara langsung atau tidak langsung dalam diri mereka sendiri, atau dengan perangkat lunak lain, untuk melaksanakan persyaratan bidang pengetahuan lainnya. Produk-produk mengotomatisasi perhitungan analisis matematis dan meratakan sumber daya, dan dengan demikian memungkinkan untuk pertimbangan cepat alternatif jadwal banyak. Mereka juga banyak digunakan untuk mencetak atau menampilkan output dari pengembangan jadwal.

6. Struktur Pengkodean.
Kegiatan harus memiliki struktur coding yang akan memungkinkan menyortir dan / atau pencabutan berdasarkan atribut yang berbeda ditugaskan untuk kegiatan, seperti tanggung jawab, wilayah geografis atau bangunan, fase proyek, tingkat jadwal, jenis kegiatan, dan klasifikasi WBS.

6.4.3 Keluaran Pengembangan Jadwal.

1. Jadwal Proyek.
Jadwal proyek mencakup setidaknya mulai direncanakan dan diharapkan menyelesaikan tanggal untuk setiap kegiatan. (Catatan:.. Jadwal proyek masih awal sampai tugas sumber daya telah dikonfirmasi ini biasanya akan terjadi selambat-lambatnya penyelesaian Rencana Pembangunan Proyek, Bagian 4.1). Jadwal proyek dapat disajikan dalam bentuk ringkasan (jadwal master),
atau secara rinci. Meskipun dapat disajikan dalam bentuk tabel, itu lebih sering presented grafis, menggunakan salah satu atau lebih dari format berikut:
■ diagram jaringan Proyek dengan informasi tanggal ditambahkan (lihat Gambar 6-5). Ini grafik biasanya menunjukkan baik logika proyek dan jalur kritis proyek (lihat Bagian 6.2.3.1 untuk informasi lebih lanjut tentang diagram jaringan proyek).
■ Bar grafik, grafik Gantt juga disebut (lihat Gambar 6-6), mulai menunjukkan aktivitas dan tanggal berakhir, serta jangka waktu yang diharapkan, dan kadang-kadang menampilkan dependensi. Mereka relatif mudah dibaca, dan sering digunakan dalam manajemen presentations.
■ Milestone grafik (lihat Gambar 6-7) mirip dengan bar chart, tetapi hanya mengidentifikasi awal terjadwal atau penyelesaian penyerahan utama dan kunci eksternal.

2. Pendukung detail.
Mendukung detail untuk jadwal proyek mencakup setidaknya documentation dari semua asumsi diidentifikasi dan kendala. Jumlah rinci internasional bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Sebagai contoh:
■ Pada proyek konstruksi, maka kemungkinan besar akan termasuk barang-barang seperti sumber daya histogram, proyeksi arus kas, dan ketertiban dan jadwal pengiriman.
■ Pada proyek elektronik, maka kemungkinan besar akan termasuk histogram sumber daya saja.
■ Kebutuhan sumberdaya oleh periode waktu, seringkali dalam bentuk sumber daya histogram.
■ Alternatif jadwal (misalnya, kasus terbaik atau terburuk, sumber daya diratakan atau tidak, dengan atau tanpa tanggal yang ditetapkan).
■ cadangan kontingensi Jadwal (lihat Bagian 11.4).

3. Jadwal rencana pengelolaan.
Sebuah rencana pengelolaan jadwal mendefinisikan bagaimana perubahan jadwal akan dikelola. Ini mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas dibingkai, berdasarkan pada kebutuhan proyek. Ini adalah elemen anak dari rencana proyek secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1).
4. Sumber daya persyaratan pembaruan.
Sumber daya update meratakan mungkin memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perkiraan awal kebutuhan sumber daya.


6.5 PENGAWASAN JADWAL.
Pengawasan jadwal berkaitan dengan yang mempengaruhi faktor-faktor yang membuat jadwal perubahan untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b) menentukan bahwa jadwal telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya kapan dan karena mereka terjadi. Jadwal kontrol harus benar-benar terintegrasi dengan kontrol lainnya proses, seperti yang dijelaskan dalam Bagian 4.3, Integrated Change Control.

6.5.1 Masukan untuk Jadwal Kontrol

1. Jadwal Proyek.
Jadwal proyek dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1. Itu disetujui jadwal proyek, yang disebut dasar jadwal (yang harus layak secara teknis dan dalam hal sumber daya), adalah komponen dari rencana proyek yang dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Ini menyediakan dasar untuk pengukuran dan pelaporan kinerja jadwal.

2. Kinerja laporan.
Kinerja laporan, dibahas dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan informasi tentang kinerja jadwal, seperti yang direncanakan tanggal telah terpenuhi dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.

3. Mengubah permintaan.
Permintaan perubahan dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum wajib atau opsional. Perubahan mungkin memerlukan memperpanjang jadwal atau memungkinkan percepatan itu (lihat Bagian 4.3.1.3).

4. Rencana Pengelolaan Jadwal.
Rencana pengelolaan jadwal dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.3.

6.5.2 Alat dan Teknik Pengawasan Jadwal.

1. Jadwal perubahan sistem kendali.
Sebuah perubahan jadwal sistem kontrol mendefinisikan prosedur dimana jadwal proyek dapat diubah. Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk perubahan otorisasi. Jadwal perubahan kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi dijelaskan dalam Bagian 4.3.

2. Pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja teknik seperti yang dijelaskan dalam Bagian 10.3.2 bantuan untuk menilai besarnya setiap variasi yang memang terjadi. Suatu bagian penting dari pengendalian jadwal adalah untuk memutuskan apakah jadwal variable membutuhkan tindakan korektif. Misalnya, penundaan besar pada noncritical.

3. Perencanaan Tambahan.
Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Perubahan mungkin memerlukan estimasi durasi aktivitas baru atau direvisi, aktivitas dimodifikasi urutan, atau analisis jadwal alternatif.

4. Proyek perangkat lunak manajemen.
Proyek perangkat lunak manajemen dijelaskan dalam bagian 6.4.2.5. Kemampuan perangkat lunak manajemen proyek untuk melacak tanggal yang direncanakan dibandingkan tanggal yang sebenarnya dan untuk meramalkan efek dari perubahan jadwal, nyata atau potensial, membuatnya menjadi alat yang berguna untuk pengendalian jadwal.

5. Varians analisis.
Kinerja analisis varians selama Proses monitoring merupakan elemen kunci untuk mengontrol waktu. Membandingkan tanggal target dengan start aktual / perkiraan dan tanggal selesai menyediakan informasi yang berguna untuk deteksi penyimpangan dan untuk implementasi solusi korektif dalam kasus penundaan. Varians mengapung juga merupakan komponen penting untuk mengevaluasi perencanaan proyek. Waktu-kinerja. Perhatian khusus harus diberikan kepada kritis dan subkritis kegiatan (yaitu, menganalisis sepuluh jalur subkritis, dalam urutan menaik float).

6.5.3 Keluaran dari Control Jadwal

1. Jadwal update.
Pembaruan jadwal modifikasi jadwal information yang digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan. Jadwal update mungkin atau mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek-aspek lain dari rencana proyek. Revisi adalah kategori khusus update jadwal. Revisi adalah perubahan jadwal mulai dan selesai tanggal dalam jadwal proyek disetujui. Perubahan umumnya dimasukkan dalam menanggapi perubahan lingkup atau perubahan perkiraan. Dalam beberapa kasus, penundaan jadwal mungkin begitu parah sehingga rebaselining dibutuhkan untuk menyediakan data yang realistis untuk mengukur kinerja. Namun, perawatan harus diambil sebelum rebaselining, sebagai data sejarah akan hilang untuk jadwal proyek. Rebaselining seharusnya hanya digunakan sebagai pilihan terakhir dalam mengendalikan jadwal, jadwal target harus menjadi modus normal revisi jadwal.

2. Tindakan korektif.
Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkan menjadwalkan kinerja sejalan dengan rencana proyek. Tindakan korektif di daerah manajemen waktu sering melibatkan mempercepat: tindakan-tindakan khusus diambil untuk memastikan penyelesaian kegiatan tepat waktu atau dengan penundaan sesedikit mungkin. Tindakan sering memerlukan akar-penyebab analisis untuk mengidentifikasi penyebab dari variasi, dan pemulihan jadwal dapat direncanakan dan dilaksanakan untuk kegiatan digambarkan, kemudian dalam jadwal dan tidak perlu hanya menangani kegiatan menyebabkan penyimpangan.

3. Level pembelajaran.

Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenis-jenis pelajaran dari kontrol jadwal harus didokumentasikan, sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi yang melakukan.

Project Time Management (PMBOK Chapter 6)

Project Time Management includes the processes required to ensure timely completion of the project.  Figure 6-1  provides an overview of the following major processes in developing the project time schedule:

6.1 Activity Definition —identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables.
6.2 Activity Sequencing —identifying and documenting interactivity dependencies.
6.3Activity Duration Estimating —estimating the number of work periods that will be needed to complete individual activities.
6.4 Schedule Development —analyzing activity sequences, activity durations, and resource requirements to create the project schedule.
6.5 Schedule Control —controlling changes to the project schedule.
These processes interact with each other and with the processes in the other knowledge areas as well. Each process may involve effort from one or more individuals or groups of individuals, based on the needs of the project. Each process generally occurs at least once in every project phase.
Although the processes are presented here as discrete elements with well defined interfaces, in practice they may overlap and interact in ways not detailed here. Process interactions are discussed in detail in Chapter 3.
On some projects, especially smaller ones, activity sequencing, activity duration estimating, and schedule development are so tightly linked that they are viewed as a single process (e.g., they may be performed by a single individual over a relatively short period of time). They are presented here as distinct processes because the tools and techniques for each are different.

6.1 ACTIVITY DEFINITION
Activity definition involves identifying and documenting the specific activities that must be performed to produce the deliverables and subdeliverables identified in the Work Breakdown Structure (WBS). Implicit in this process is the need to define the activities such that the project objectives will be met.

6.1.1  Inputs to Activity Definition

.1 Work breakdown structure. 
The WBS is the primary input to activity definition (see Section 5.3.3.1 for a more detailed discussion of the WBS).

.2 Scope statement. 
The project justification and the project objectives contained in the scope statement must be considered explicitly during activity definition (see Section 5.2.3.1 for a more detailed discussion of the scope statement).

.3 Historical information. 
Historical information (what activities were actually required on previous, similar projects) should be considered in defining project activities.

.4 Constraints. 
Constraints are factors that will limit the project management team’s options; an example would be the use of desired maximum activity durations.

.5 Assumptions. 
See Section 4.1.1.5.

.6 Expert judgment. 
Expert judgment is discussed in Sections 5.1.2.2 and 6.3.2.1.

6.1.2  Tools and Techniques for Activity Definition

.1 Decomposition. 
Within the context of the process of Activity Definition, decomposition involves subdividing project work packages into smaller, more manageable components to provide better management control. The technique of decomposition is described in more detail in Section 5.3.2.2. The major difference between decomposition here and in Scope Definition is that the final outputs here are described as activities rather than as deliverables. The WBS and the activity list are usually developed sequentially, with the WBS being the basis for\ development of the final activity list. In some application areas, the WBS and the activity list are developed concurrently.

.2 Templates. 
An activity list (described in Section 6.1.3.1), or a portion of an activity list from a previous project, is often usable as a template for a new project. The activities in templates can also contain a list of resource skills and their required hours of effort, identification of risks, expected deliverables, and other descriptive information.

6.1.3  Outputs from Activity Definition

.1 Activity list. 
The activity list must include all activities that will be performed on the project. It should be organized as an extension to the WBS to help ensure that it is complete, and that it does not include any activities that are not required as  part of the project scope. As with the WBS, the activity list should include descriptions of each activity to ensure that the project team members will understand how the work is to be done.

.2 Supporting detail. 
Supporting detail for the activity list should be documented and organized as needed to facilitate its use by other project management processes. Supporting detail should always include documentation of all identified assumptions and constraints. The amount of additional detail varies by application area.

.3 Work breakdown structure updates. 
In using the WBS to identify which activities are needed, the project team may identify missing deliverables, or may determine that the deliverable descriptions need to be clarified or corrected. Any such updates must be reflected in the WBS and related documentation, such as cost estimates. These updates are often called  refinements  and are most likely when the project involves new or unproven technology.


6.2 ACTIVITY SEQUENCING
Activity sequencing involves identifying and documenting interactivity logical relationships. Activities must be sequenced accurately to support later development of a realistic and achievable schedule. Sequencing can be performed with the aid of a computer (e.g., by using project management software) or with manual techniques. Manual techniques are often more effective on smaller projects and in the early phases of larger ones when little detail is available. Manual and automated techniques may also be used in combination.

6.2.1  Inputs to Activity Sequencing

.1 Activity list. 
The activity list is described in Section 6.1.3.1.

.2 Product description. 
The product description is discussed in Section 5.1.1.1. Product characteristics often affect activity sequencing (e.g., the physical layout of a plant to be constructed, subsystem interfaces on a software project). While these effects are often apparent in the activity list, the product description should generally be reviewed to ensure accuracy.

3 Mandatory dependencies.
Mandatory dependencies are those that are inherent in the nature of the work being done. They often involve physical limitations. (On a construction project, it is impossible to erect the superstructure until after the foundation has been built; on an electronics project, a prototype must be built before it can be tested.) Mandatory dependencies are also called  hard logic .

.4 Discretionary dependencies. 
Discretionary dependencies are those that are defined by the project management team. They should be used with care (and fully documented), since they may limit later scheduling options. Discretionary dependencies are usually defined based on knowledge of:
ٱ “Best practices” within a particular application area.
ٱ Some unusual aspect of the project where a specific sequence is desired, even though there are other acceptable sequences. Discretionary dependencies may also be called  preferred logic ,  preferential logic , or  soft logic .

.5 External dependencies. 
External dependencies are those that involve a relationship between project activities and nonproject activities. For example, the testing activity in a software project may be dependent on delivery of hardware from an external source, or environmental hearings may need to be held before site preparation can begin on a construction project.

.6 Milestones. 
Milestone events need to be part of the activity sequencing to assure that the requirements for meeting the milestone(s) are met.

6.2.2  Tools and Techniques for Activity Sequencing

.1 Precedence diagramming method (PDM). 
This is a method of constructing a project network diagram that uses boxes or rectangles (nodes) to represent the activities and connects them with arrows that show the dependencies (see also Section 6.2.3.1). Figure 6-2  shows a simple network logic diagram drawn using PDM. This technique is also called  activity-on-node  (AON) and is the method used by most project management software packages. PDM can be done manually or on a computer.
It includes four types of dependencies or precedence relationships:
ٱ Finish-to-start—the initiation of the work of the successor depends upon the completion of the work of the predecessor.
ٱ Finish-to-finish—the completion of the work of the successor depends upon the completion of the work of the predecessor.
ٱ Start-to-start—the initiation of the work of the successor depends upon the initiation of the work of the predecessor.
ٱ Start-to-finish—the completion of the successor is dependent upon the initiation of the predecessor.
In PDM, finish-to-start is the most commonly used type of logical relationship. Start-to-finish relationships are rarely used, and then typically only by professional scheduling engineers. Using start-to-start, finish-to-finish, or start-to-finish relationships with project management software can produce unexpected results, since these types of relationships have not been consistently implemented.

.2 Arrow diagramming method (ADM). 
This method of constructing a project network diagram uses arrows to represent the activities and connects them at nodes to show their dependencies (see also Section 6.2.3.1).  Figure 6-3  shows a simple network logic diagram drawn using ADM. This technique is also called  activity on-arrow  (AOA) and, although less prevalent than PDM, is still the technique of choice in some application areas. ADM uses only finish-to-start dependencies and may require the use of dummy activities to define all logical relationships correctly. ADM can be done manually or on a computer.

.3 Conditional diagramming methods. 
Diagramming techniques such as Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) and System Dynamics models allow for nonsequential activities such as loops (e.g., a test that must be repeated more than once) or conditional branches (e.g., a design update that is only needed if the inspection detects errors). Neither PDM nor ADM allows loops or conditional branches.

.4 Network templates. 
Standardized networks can be used to expedite the preparation of project network diagrams. They can include an entire project or only a portion of it. Portions of a network are often referred to as  subnets  or  fragnets . Subnets are especially useful when a project includes several identical or nearly identical features, such as floors on a high-rise office building, clinical trials on a pharma ceutical research project, program modules on a software project, or the start-up phase of a development project.

6.2.3  Outputs from Activity Sequencing

.1 Project network diagrams. 
Project network diagrams are schematic displays of the project’s activities and the logical relationships (dependencies) among them.  Figures 6-2  and  6-3  illustrate two different approaches to drawing a project network diagram. A project network diagram may be produced manually or on a computer. It may include full project details, or have one or more summary activities (hammocks). The diagram should be accompanied by a summary narrative that describes the basic sequencing approach. Any unusual sequences should be fully described. A project network diagram is often referred to as a PERT chart. Historically PERT (Program Evaluation and Review Technique) was a specific type of network diagram (see also Section 6.4.2.1).

.2 Activity list updates. 
In much the same manner that the activity definition process may generate updates to the WBS, preparation of project network diagrams may reveal instances where an activity must be divided or otherwise redefined to diagram the correct logical relationships.


6.3 ACTIVITY DURATION ESTIMATING
Activity duration estimating is the process of taking information on project scope and resources and then developing durations for input to schedules. The inputs for the estimates of duration typically originate from the person or group on the project team who is most familiar with the nature of a specific activity. The estimate is often progressively elaborated, and the process considers the quality and availability of the input data. Thus, the estimate can be assumed to be progressively more accurate and of known quality. The person or group on the project team who is most familiar with the nature of a specific activity should make, or at least approve, the estimate.
Estimating the number of work periods required to complete an activity will often require consideration of elapsed time as well. For example, if “concrete curing” will require four days of elapsed time, it may require from two to four work periods, based on a) which day of the week it begins, and b) whether or not weekend days are treated as work periods. Most computerized scheduling software will handle this problem by using alternative work-period calendars.
Overall project duration may also be estimated using the tools and techniques presented here, but it is more properly calculated as the output of schedule development (described in Section 6.4). The project team can consider the project duration a probability distribution (using probabilistic techniques) or as a single point estimate (using deterministic techniques).

6.3.1  Inputs to Activity Duration Estimating.

.1 Activity list. 
The activity list is described in Section 6.1.3.1.


.2 Constraints. 
Constraints are described in Section 6.1.1.4.

.3 Assumptions. 
Assumptions are described in Section 4.1.1.5. An example would be reporting periods for the duration of the project that could dictate maximum durations, i.e., two reporting periods.

.4 Resource requirements. 
Resource requirements are described in Section 7.1.3.1. The duration of most activities will be significantly influenced by the resources assigned to them. For example, two people working together may be able to complete a design activity in half the time it takes either of them individually, while a person working half time on an activity will generally take at least twice as much time as the same person working full time. However, as additional resources are added, projects can experience communication overload, which reduces productivity and causes production to improve proportionally less than the increase in resource.

.5 Resource capabilities. 
The duration of most activities will be significantly influenced by the capabilities of the human and material resources assigned to them. For example, if both are assigned full time, a senior staff member can generally be expected to complete a given activity in less time than a junior staff member.

.6 Historical information. 
Historical information on the likely durations of many categories of activities is often available from one or more of the following sources:
ٱ Project files—one or more of the organizations involved in the project may maintain records of previous project results that are detailed enough to aid in developing duration estimates. In some application areas, individual team members may maintain such records.
ٱ Commercial duration estimating databases—historical information is often available commercially. These databases tend to be especially useful when activity durations are not driven by the actual work content (e.g., how long it takes concrete to cure; how long a government agency usually takes to respond to certain types of requests).
ٱ Project team knowledge—the individual members of the project team may remember previous actuals or estimates. While such recollections may be useful, they are generally far less reliable than documented results.

.7 Identified risks. 
The project team considers information on identified risks (see Section 11.2) when producing estimates of activity durations, since risks (either threats or opportunities) can have a significant influence on duration. The project team considers the extent to which the effect of risks is included in the baseline duration estimate for each activity, including risks with high probabilities or impact. 

6.3.2  Tools and Techniques for Activity Duration Estimating

.1 Expert judgment. 
Expert judgment is described in Section 5.1.2.2. Durations are often difficult to estimate because of the number of factors that can influence them (e.g., resource levels, resource productivity). Expert judgment guided by historical information should be used whenever possible. If such expertise is not available, the estimates are inherently uncertain and risky (see Chapter 11, Project Risk Management).

.2 Analogous estimating. 
Analogous estimating, also called  top-down estimating , means using the actual duration of a previous, similar activity as the basis for estimating the duration of a future activity. It is frequently used to estimate project duration when there is a limited amount of detailed information about the project (e.g., in the early phases). Analogous estimating is a form of expert judgment (described in Section 6.3.2.1). Analogous estimating is most reliable when a) the previous activities are similar in fact and not just in appearance, and b) the individuals preparing the estimates have the needed expertise.

.3 Quantitatively based durations. 
The quantities to be performed for each specific work category (i.e., number of drawing, meters of cable, tons of steel, etc.) defined by the engineering/design effort, when multiplied by the productivity unit rate (i.e., hours per drawing, meters of cable per hour, etc.), can be used to estimate activity durations.

.4 Reserve time (contingency). 
Project teams may choose to incorporate an additional time frame, called time  reserve ,  contingency , or  buffer , that can be added to the activity duration or elsewhere in the schedule as recognition of schedule risk. This reserve time can be a percentage of the estimated duration, or a fixed number of work periods. The reserve time can later be reduced or eliminated, as more precise information about the project becomes available. Such reserve time should be documented along with other data and assumptions.

6.3.3  Outputs from Activity Duration Estimating

.1 Activity duration estimates. 
Activity duration estimates are quantitative assessments of the likely number of work periods that will be required to complete an activity. Activity duration estimates should always include some indication of the range of possible results. For example:
ٱ 2 weeks ± 2 days to indicate that the activity will take at least eight days and no more than twelve (assuming a five-day workweek).
ٱ 15 percent probability of exceeding three weeks to indicate a high probability—85 percent—that the activity will take three weeks or less. Chapter 11 on Project Risk Management includes a more detailed discussion of estimating uncertainty.

.2 Basis of estimates. 
Assumptions made in developing the estimates must be documented.

.3 Activity list updates.
 Activity list updates are described in Section 6.2.3.2.


6.4 SCHEDULE DEVELOPMENT
Schedule development means determining start and finish dates for project activities. If the start and finish dates are not realistic, then the project is unlikely to be finished as scheduled. The schedule development process must often be iterated (along with the processes that provide inputs, especially duration estimating and cost estimating) prior to determination of the project schedule.

6.4.1  Inputs to Schedule Development

.1 Project network diagrams. 
Project network diagrams are described in Section 6.2.3.1.

.2 Activity duration estimates. 
Activity duration estimates are described in Section 6.3.3.1.

.3 Resource requirements. 
Resource requirements are described in Section 6.3.1.4.

.4 Resource pool description. 
Knowledge of what resources will be available at what times and in what patterns is necessary for schedule development. For example, shared or critical resources can be especially difficult to schedule since their availability may be highly variable. The amount of detail and the level of specificity in the resource pool description will vary. For example, one need only know that two consultants will be available in a particular time frame for preliminary schedule development of a consulting project. The final schedule for the same project, however, identifies which specific consultants will be available.

. 5 Calendars. 
Project and resource calendars identify periods when work is allowed. Project calendars  affect all resources (e.g., some projects will work only during normal business hours, while others will work a full three shifts). A five-day workweek is an example of calendar usage.  Resource calendars  affect a specific resource or category of resources (e.g., a project team member may be on vacation or in a training program; a labor contract may limit certain workers to certain days of the week).

.6 Constraints. 
Constraints are factors that will limit the project management team’s options. There are two major categories of time constraints considered during schedule development:
ٱ Imposed dates—imposed dates on activity starts or finishes can be used to restrict the start or finish to occur either no earlier than a specified date or no later than a specified date. While all four date constraints are typically available in project management software, the “Start No Earlier Than” and the “Finish No Later Than” constraints are the most commonly used. Typical uses of date constraints include such situations as a market window on a technology project, weather restrictions on outdoor activities, government man dated compliance with environmental remediation, delivery of material from parties not represented in the project schedule, etc.
ٱ Key events or major milestones—completion of certain deliverables by a specified date may be  requested  by the project sponsor, the project customer, or other stakeholders. Once scheduled, these dates become expected and often may be moved only with great difficulty. Milestones may also be used to indicate interfaces with work outside of the project. Such work is typically not in the project database, and milestones with constraint dates can provide the appropriate schedule interface.

.7 Assumptions. 
See Section 4.1.1.5.

.8 Leads and lags. 
Any of the dependencies may require specification of a lead or a lag to accurately define the relationship. An example of a lag: there might be a desire to schedule a two-week delay (lag) between ordering a piece of equipment and installing or using it. An example of a lead, in a finish-to-start dependency with a ten-day lead: the successor activity starts ten days before the predecessor has completed.

.9 Risk management plan. 
The risk management plan is discussed in 11.1.3.

.10 Activity attributes. 
Attributes of the activities—including responsibility (i.e., who will perform the work), geographic area or building (where the work has to be performed), and activity type (i.e., summary or detailed)—are very important for further selection and sorting of the planned activities in a convenient way for the users. WBS classification is also an important attribute that allows useful activity ordering and sorting.

6.4.2  Tools and Techniques for Schedule Development

.1 Mathematical analysis. 
Mathematical analysis involves calculating theoretical early and late start and finish dates for all project activities without regard for any resource pool limitations. The resulting dates are not the schedule, but rather indicate the time periods within which the activity  could  be scheduled given resource limits and other known constraints. The most widely known mathematical analysis techniques are:
ٱ Critical Path Method (CPM)—calculates a single, deterministic early and late start and finish date for each activity based on specified, sequential network logic and a single duration estimate. The focus of CPM is calculating  float  to determine which activities have the least scheduling flexibility. The underlying CPM algorithms are often used in other types of mathematical analysis.
ٱ Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)—allows for probabilistic treatment of both network logic and activity duration estimates (i.e., some activities may not be performed at all, some may be performed only in part, and others may be performed more than once).
ٱ Program Evaluation and Review Technique (PERT)—uses a weighted average duration estimate to calculate activity durations. Although there are surface differences, PERT differs from CPM primarily in that it uses the distribution’s mean (expected value) instead of the most likely estimate originally used in CPM (see  Figure 6-4 ). PERT itself is seldom used today.

.2 Duration compression. 
Duration compression is a special case of mathematical analysis that looks for ways to shorten the project schedule without changing the project scope (e.g., to meet imposed dates or other schedule objectives). Duration compression includes techniques such as:
ٱ Crashing—in which cost and schedule tradeoffs are analyzed to determine how, if at all, to obtain the greatest amount of compression for the least incremental cost. Crashing does not always produce a viable alternative and often results in increased cost.
ٱ Fast tracking—doing activities in parallel that would normally be done in sequence (e.g., starting to write code on a software project before the design is complete, or starting to build the foundation for a petroleum processing plant before the 25 percent engineering point is reached). Fast tracking often results in rework and usually increases risk.

.3 Simulation. 
Simulation involves calculating multiple project durations with different sets of activity assumptions. The most common technique is Monte Carlo Analysis, in which a distribution of probable results is defined for each activity and used to calculate a distribution of probable results for the total project (see also Section 11.4.2.4). In addition,  what-if  analyses can be made using the logic network to simulate different scenarios, such as delaying a major component delivery, extending specific engineering durations, or introducing external factors (such as a strike, or a change in the permitting process). The outcome of the what-if simulations can be used to assess the feasibility of the schedule under adverse conditions, and in preparing contingency/response plans to overcome or mitigate the impact of unexpected situations.

.4 Resource leveling heuristics. 
Mathematical analysis often produces a preliminary early-start  schedule that requires more resources during certain time periods than are available, or requires changes in resource levels that are not manageable. Heuristics, such as, “Allocate scarce resources to critical path activities first,” can be applied to develop a schedule that reflects such constraints. Resource leveling often results in a project duration that is longer than the preliminary schedule. This technique is sometimes called the  resource-based method , especially when implemented with computerized optimization. Resource reallocation from non critical to critical activities is a common way to bring the schedule back, or as close as possible, to its originally intended overall duration. Utilization of extended hours, weekends, or multiple shifts should also be considered to reduce the durations of critical activities. Productivity increases based on the use of different technologies and/or machinery (i.e., automatic welding, electrical pipe cutters, etc.) are another way to shorten durations that have extended the preliminary schedule. Fact tracking, if feasible (as described in Section 6.4.2.2), is another way to reduce the overall project duration. Some projects may have a finite and critical project resource, requiring that this resource be scheduled in reverse from the project ending date; this is known as  reverse resource allocation scheduling . Critical chain is a technique that modifies the project schedule to account for limited resources.

.5 Project management software. 
Project management software is widely used to assist with schedule development. Other software may be capable of interacting directly or indirectly within themselves, or with other software, to carry out the requirements of other knowledge areas. These products automate the calculation
of the mathematical analysis and resource leveling, and thus allow for rapid consideration of many schedule alternatives. They are also widely used to print or display the outputs of schedule development.

.6 Coding structure. 
The activities should have a coding structure that will allow sorting and/or extractions based on different attributes assigned to the activities, such as responsibility, geographic area or building, project phase, schedule level, activity type, and WBS classification.

6.4.3  Outputs from Schedule Development

.1 Project schedule. 
The project schedule includes at least planned start and expected finish dates for each activity. (Note: The project schedule remains preliminary until resource assignments have been confirmed. This would usually happen no later than the completion of Project Plan Development, Section 4.1.) The project schedule may be presented in summary form (the  master schedule ), or in detail. Although it can be presented in tabular form, it is more often presented graphically, using one or more of the following formats:
ٱ Project network diagrams with date information added (see  Figure 6-5 ). These charts usually show both the project logic and the project’s critical path activities (see Section 6.2.3.1 for more information on project network diagrams).
Bar charts, also called  Gantt charts  (see  Figure 6-6 ), show activity start and end dates, as well as expected durations, and sometimes show dependencies. They are relatively easy to read, and are frequently used in management presentations.
ٱ Milestone charts (see  Figure 6-7 ) are similar to bar charts, but only identify the scheduled start or completion of major deliverables and key external inter faces.

.2 Supporting detail. 
Supporting detail for the project schedule includes at least documentation of all identified assumptions and constraints. The amount of additional detail varies by application area. For example:
ٱ On a construction project, it will most likely include such items as resource histograms, cash-flow projections, and order and delivery schedules.
ٱ On an electronics project, it will most likely include resource histograms only. Information frequently supplied as supporting detail includes, but is not limited to:
ٱ Resource requirements by time period, often in the form of a resource histogram.
ٱ Alternative schedules (e.g., best case or worst case, resource leveled or not, with or without imposed dates).
ٱ Schedule contingency reserves (see Section 11.4).

.3 Schedule management plan. 
A schedule management plan defines how changes to the schedule will be managed. It may be formal or informal, highly detailed or broadly framed, based on the needs of the project. It is a subsidiary element of the overall project plan (see Section 4.1).

.4 Resource requirement updates. 
Resource leveling updates may have a significant effect on preliminary estimates of resource requirements.

6.5 SCHEDULE CONTROL
Schedule control is concerned with a) influencing the factors that create schedule changes to ensure that changes are agreed upon, b) determining that the schedule has changed, and c) managing the actual changes when and as they occur. Schedule control must be thoroughly integrated with the other control processes, as described in Section 4.3, Integrated Change Control.

6.5.1  Inputs to Schedule Control.

.1 Project schedule. 
The project schedule is described in Section 6.4.3.1. The approved project schedule, called the  schedule baseline  (which must be feasible technically and in terms of resources), is a component of the project plan described in Section 4.1.3.1. It provides the basis for measuring and reporting schedule performance.

.2 Performance reports. 
Performance reports, discussed in Section 10.3.3.1, provide information on schedule performance, such as which planned dates have been met and which have not. Performance reports may also alert the project team to issues that may cause problems in the future.

.3 Change requests. 
Change requests may occur in many forms—oral or written, direct or indirect, externally or internally initiated, and legally mandated or optional. Changes may require extending the schedule or may allow accelerating it (see Section 4.3.1.3).

.4 Schedule management plan. 
The schedule management plan is described in Section 6.4.3.3.


6.5.2  Tools and Techniques for Schedule Control

.1 Schedule change control system. 
A schedule change control system defines the procedures by which the project schedule may be changed. It includes the paperwork, tracking systems, and approval levels necessary for authorizing changes. Schedule change control should be integrated with the integrated change control system described in Section 4.3.

.2 Performance measurement. 
Performance measurement techniques such as those described in Section 10.3.2 help to assess the magnitude of any variations that do occur. An important part of schedule control is to decide if the schedule variation requires corrective action. For example, a major delay on a noncritical activity may have little effect on the overall project, while a much shorter delay on a critical or near-critical activity may require immediate action.

.3 Additional planning. 
Few projects run exactly according to plan. Prospective changes may require new or revised activity duration estimates, modified activity sequences, or analysis of alternative schedules.

.4 Project management software. 
Project management software is described in Section 6.4.2.5. The ability of project management software to track planned dates versus actual dates and to forecast the effects of schedule changes, real or potential, makes it a useful tool for schedule control.

.5 Variance analysis. 
Performance of the variance analysis during the schedule monitoring process is a key element for time control. Comparing target dates with the actual/forecast start and finish dates provides useful information for the detection of deviations and for the implementation of corrective solutions in case of delays. The float variance is also an essential planning component to evaluate project time-performance. Particular attention has to be given to critical and subcritical activities (i.e., analyzing the ten subcritical paths, in order of ascending float).

6.5.3  Outputs from Schedule Control

.1 Schedule updates. 
A schedule update is any modification to the schedule information that is used to manage the project. Appropriate stakeholders must be notified as needed. Schedule updates may or may not require adjustments to other aspects of the project plan. Revisions  are a special category of schedule updates. Revisions are changes to the schedule start and finish dates in the approved project schedule. These changes are generally incorporated in response to scope changes or changes to estimates. In some cases, schedule delays may be so severe that  rebaselining  is needed to provide realistic data to measure performance. However, care must be taken before rebaselining, as historical data will be lost for the project schedule. Rebaselining should only be used as a last resort in controlling the schedule; new target schedules should be the normal mode of schedule revision.

.2 Corrective action. 
Corrective action is anything done to bring expected future schedule performance in line with the project plan. Corrective action in the area of time management often involves expediting: special actions taken to ensure completion of an activity on time or with the least possible delay. Corrective action frequently requires root-cause analysis to identify the cause of the variation, and schedule recovery can be planned and executed for activities delineated later in the schedule and need not only address the activity causing the deviation.

.3 Lessons learned. 
The causes of variances, the reasoning behind the corrective action chosen, and other types of lessons learned from schedule control should be documented, so that they become part of the historical database for both this project and other projects of the performing organization.